如果市場(chǎng)上的商品和原材料品質(zhì)不能滿足會(huì)員需求，我們會(huì)尋求設(shè)立新的商品標(biāo)準(zhǔn)，與有研發(fā)能力的供應(yīng)商一起，共同研發(fā)、迭代“山姆標(biāo)準(zhǔn)”的新品。
通過(guò)一系列這樣富有創(chuàng)造性的合作，我們?cè)诠┙o側(cè)：盡我們所能，賦能相關(guān)供應(yīng)鏈的優(yōu)化升級(jí)，持續(xù)提升本土供應(yīng)商的整體競(jìng)爭(zhēng)力；在需求側(cè)：提供全新的會(huì)員體驗(yàn)，更多、更高會(huì)員價(jià)值的商品選擇。
而我當(dāng)時(shí)雖然是在總部市場(chǎng)部，但是工作內(nèi)容和采購(gòu)部最緊密，所以有機(jī)會(huì)參與他們和供應(yīng)商的一些會(huì)議和培訓(xùn)。
印象最深刻的就是沃爾瑪采購(gòu)部門和供應(yīng)商建立的周會(huì)（培訓(xùn)）制度：
深圳總部有一間專門的會(huì)議室，每周都會(huì)有供應(yīng)商來(lái)參加各種培訓(xùn)，有時(shí)候是沃爾瑪培訓(xùn)供應(yīng)商，有時(shí)候是供應(yīng)商給沃爾瑪做培訓(xùn)。
沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化和價(jià)值觀，會(huì)從“上”和“虛”的部分，一直往“下”落到具體的“實(shí)”事上。
所以沃爾瑪在與供應(yīng)商的關(guān)系上，除了一句“互相成就”的說(shuō)法之外，會(huì)有很多相應(yīng)的做法并持續(xù)考核，在每個(gè)高管和員工的日常管理與工作中不斷提問(wèn)做對(duì)應(yīng)關(guān)系：
“這樣做能讓供應(yīng)商得到收益么？”、“供應(yīng)商的商品能讓沃爾瑪/山姆的顧客/會(huì)員體驗(yàn)更好么？”……
工作中引發(fā)各種各樣的思考及相應(yīng)的討論，然后才是具體的執(zhí)行。如果得不到和“互相成就”的肯定答案，后面的執(zhí)行通常不會(huì)進(jìn)行下去。
另外沃爾瑪是一個(gè)“非常講規(guī)矩和原則”的零售商，舉個(gè)例子：
總部市場(chǎng)部會(huì)制作很多店內(nèi)宣傳的印刷品，和供應(yīng)商的結(jié)款都會(huì)按照事先雙方共同達(dá)成一致的流程進(jìn)行。
可是會(huì)遇到個(gè)別供應(yīng)商在最終結(jié)款時(shí)沒(méi)有按照約定的流程進(jìn)行，然后這些供應(yīng)商總想用特殊的方式或流程實(shí)現(xiàn)快速結(jié)款。
反復(fù)幾次之后，他們發(fā)現(xiàn)按照流程來(lái)，貨款反而都會(huì)在合同期內(nèi)完成，并且不用花費(fèi)其它額外的心思和成本，省力又省心。
很有趣的是，我在沃爾瑪中國(guó)總部市場(chǎng)部的時(shí)候，還經(jīng)常干催供應(yīng)商按期結(jié)款的事情。
這是因?yàn)�，沃爾瑪除了企業(yè)文化和價(jià)值觀之外，還有一套強(qiáng)大的“Retailink”（零售鏈）的ERP系統(tǒng)，如果有供應(yīng)商沒(méi)有按期結(jié)款，系統(tǒng)會(huì)有提示。
思考四：零售是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，人是核心
零售業(yè)三個(gè)維度：人、貨、場(chǎng)。
在我對(duì)行業(yè)十幾年的研究和了解過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)許多中國(guó)本地的零售企業(yè)（包括電商平臺(tái)），更多的只是在“貨和場(chǎng)”的維度。
對(duì)“人”的深入研究和理解還很有限，包括擁有海量用戶數(shù)據(jù)的電商平臺(tái)。
特別是在會(huì)員制業(yè)態(tài)，“人”的權(quán)重是非常高的。
當(dāng)然，這里的“人”除了消費(fèi)者之外，還包括供應(yīng)商和內(nèi)部的員工。
所以在演講稿分享的第四個(gè)數(shù)字化升級(jí)的思考中，不斷提及“員工、流程、人才、組織和文化”：
全面數(shù)字化升級(jí)，極其重要，在數(shù)字化基建的基礎(chǔ)上，建設(shè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，打造數(shù)字化管理能力與經(jīng)營(yíng)能力，能夠極大地降本增效，深化我們與顧客與員工的鏈接。
但數(shù)字化是成功的必要條件而非充分條件。對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，數(shù)字化是一個(gè)核心能力，不是目的。人，始終才是核心關(guān)鍵。零售行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，最終還是要由人來(lái)完成。這需要頂層設(shè)計(jì)，重構(gòu)業(yè)務(wù)模式、管理流程和組織設(shè)置，而管理層更有責(zé)任，以服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的角色，讓平凡的同事在一起創(chuàng)造非凡。
去年以來(lái)，沃爾瑪中國(guó)啟動(dòng)了整體核心戰(zhàn)略，我們把戰(zhàn)略聚焦在三個(gè)方向：差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗(yàn)。同時(shí)，著力提升兩個(gè)核心能力的支撐：數(shù)字化升級(jí)；人才/組織/文化。
在我看來(lái)，沃爾瑪除了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、系統(tǒng)管理、供應(yīng)鏈等重要的零售力之外，更重要的還是強(qiáng)大的組織和真正做到“以人為本”的企業(yè)文化。
在沃爾瑪中國(guó)總部工作的短短三年時(shí)間里，對(duì)這家公司的組織和企業(yè)文化有非常多的感受和體驗(yàn)，我認(rèn)為這才是沃爾瑪應(yīng)對(duì)劇變的零售業(yè)能夠不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)的真正“硬核能力”！
來(lái)源：莊帥零售電商頻道 文/我是莊帥
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