日前在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的新消費論壇系列峰會上，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長朱曉靜女士發(fā)表了的演講：《在實體零售轉(zhuǎn)型升級中，做難而正確的事》
本文嘗試對這份演講稿做一些解讀，希望對正在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級或準備轉(zhuǎn)型升級的實體零售企業(yè)有些參考和借鑒。
思考一、從penetration轉(zhuǎn)向loyalty
演講稿開頭提到一個重要的思考，也是對未來十年中國零售業(yè)發(fā)展的預(yù)判：那就是從penetration轉(zhuǎn)向loyalty。
我們認為，接下來的十年，關(guān)鍵詞會從penetration即覆蓋，轉(zhuǎn)向loyalty即獲客與留客能力。這也就意味著，需要回歸商業(yè)本質(zhì)，真正以顧客為中心，重構(gòu)實體商超的業(yè)務(wù)模式，打造鮮明特色。
有所取舍，作出選擇，這是我們在實體零售轉(zhuǎn)型升級中的第一個思考。
這就是我們常說的：紅利期結(jié)束，零售行業(yè)進入精細化運營的階段。
以線下開店為主的傳統(tǒng)零售業(yè)，商業(yè)模式的核心是“快速開店”能力。這個能力在沃爾瑪中國早期的時候并非如此。
很清楚地記得，04年11月剛進入沃爾瑪中國深圳總部的時候，那一年才開了兩家店。
我所在的04～07年，開店的速度并不快，隨著06年中國總裁換帥以及收購好友多之后，沃爾瑪中國的開店才不斷提速。
12年和前同事敘舊談及沃爾瑪中國可以一天四店同開，才真正感受到老東家確實發(fā)力了。
如果說沃爾瑪中國都意識到快速大規(guī)模開店已經(jīng)不適合中國零售行業(yè)，那么，有必要引起那些習(xí)慣于通過快速規(guī)�；_店獲得銷售增長的賣場業(yè)態(tài)的零售企業(yè)的警覺。
思考二、Who-What-How
設(shè)定時間→預(yù)判趨勢→提出問題→然后是方法論及實踐，這是沃爾瑪一直強調(diào)的思維和行為方式，在這個演講中同樣體現(xiàn)出來。
所以，演講稿的第二個思考就是沃爾瑪面對轉(zhuǎn)型升級期的問題和方法論。
如何有所取舍，做出選擇？如何重構(gòu)業(yè)務(wù)模式？這是我們的第二個思考，我們有一個Who-What-How的思考框架。
Who，思考我們聚焦的顧客群體是誰？隨著消費分級、個性化消費的興起，不同消費群體的具體面貌逐漸清晰，需求的差異也越來越明顯。所以，首先我們需要清楚我們的目標是服務(wù)哪個群體。
What，善于前瞻性的洞察這個群體有什么樣的消費需求。需要進一步地去思考哪些是本質(zhì)需求; 哪些是潛在需求，沒有被充分滿足；我們也要清醒地學(xué)會對這些需求進行權(quán)衡。
最后，我們需要構(gòu)建什么樣的能力來更好服務(wù)消費者這些核心需求，這就是How。How是這三者中最重要，但也是最難的。……
在我看來，中國的零售電商企業(yè)也在不斷建立這樣的思維和行為模式，大都有自己的方法論和實踐。
只是知易行難，守住初心，耐得住寂寞這點沃爾瑪確實做到了極致。
除了山姆會員店的低調(diào)發(fā)展之外，演講稿還提到了“走過的彎路”和“相應(yīng)的調(diào)整”：
過去很長一段時間的山姆，Who、What、How是不夠清晰的。曾經(jīng)有一度我們呈現(xiàn)給消費者的，也曾是一個SKU過萬的百貨超市；中間也有過將個別山姆店改造成大賣場的插曲。（莊帥注：當時我在的時候，記得是把三個城市的山姆店改成了沃爾瑪超市）
低調(diào)并不是刻意的，這是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化的一部分。
它讓我們清楚地認識到，作為普通人，肯定會不斷犯錯，但不要害怕犯錯，只要專注在服務(wù)消費者的理念下，不斷改進并持續(xù)堅持，就會得到認可和發(fā)展。
演講稿里提到的山姆會員店的發(fā)展數(shù)據(jù)和時間則是沃爾瑪企業(yè)文化、價值觀和企業(yè)經(jīng)營共同的結(jié)果：
在這里，我非常高興地告訴大家，現(xiàn)在山姆的付費會籍數(shù)已超過400萬。25年來，我們花了21年做到第一個100萬會員。第二個100萬會員，用了三年。到誕生第三個、第四個100萬會員，都只花了幾個月。
25年的時間，在企業(yè)里，基本上至少需要經(jīng)過三代高管和員工的努力。
思考三、形成互相成就的供應(yīng)商合作模式
在沃爾瑪體系里，“供零關(guān)系”（供應(yīng)商和零售商的關(guān)系）是我遇到最能“互相成就”的。
演講稿中舉了山姆采購部和供應(yīng)商合作模式的例子，可以做些了解：
我以山姆的零供關(guān)系舉例。山姆的4000余種商品中，大部分是在中國本土采購。其中很多商品，由山姆與本土供應(yīng)商共同開發(fā)、協(xié)作。
山姆的買手們，不是簡單的把商品從原產(chǎn)地“物理搬運”回來。我們著力打造差異化的“山姆標準”。
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