其一是新冠疫情加速了便利店行業(yè)的優(yōu)勝劣汰，兼并重組將成為這個(gè)賽道上的常態(tài)。相較于起步晚至少30年的本土便利店，日資便利店在商品力打磨、人才培養(yǎng)、供應(yīng)鏈鍛造、門店運(yùn)營等全方面具備絕對優(yōu)勢。
其二是從便利店的分布情況來看，除兩大石油系便利店外，頭部區(qū)域品牌選擇盤踞在大本營的基礎(chǔ)上向外擴(kuò)張，目前并沒有一家在全國均勻落點(diǎn)的便利店品牌，中國還未形成真正意義上的全國連鎖性便利店品牌。對日資便利店而言，這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。
羅森早已看中了這塊蛋糕，也是日資便利店中最早出手的品牌。
2017年6月，羅森在南京開出當(dāng)?shù)氐氖准议T店，日銷售突破20萬元，打破了羅森在中國的單店銷售記錄。
南京試點(diǎn)的成功使羅森重新審視了低線市場的價(jià)值與潛力，之后陸續(xù)與南京中商、武漢中百、安徽中商、海南青子、江蘇海納星地、河北金典等區(qū)域企業(yè)簽約，采用品牌授權(quán)方式委托當(dāng)?shù)睾献髌髽I(yè)運(yùn)營羅森品牌。
羅森采取的是區(qū)域加盟策略，與合作企業(yè)成立合資公司，向合作企業(yè)提供品牌授權(quán)，輸出商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營模式、管理系統(tǒng)、人才培養(yǎng)機(jī)制，與合作企業(yè)共享人才、供應(yīng)鏈，利潤采用分成形式。
正因如此，羅森可以借勢合作方實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)擴(kuò)張，開店目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性大幅提升。
羅森不是唯一一家采用區(qū)域加盟策略的日資便利店，7-ELEVEN在中國的加盟模式與其類似——上海、浙江地區(qū)由臺(tái)灣統(tǒng)一企業(yè)運(yùn)營，華南地區(qū)屬于廣東賽壹便利店，在重慶選擇與新希望集團(tuán)合作，在河南則聯(lián)手三全食品。
不過，在區(qū)域加盟商選擇上，二者略有差異。7-ELEVEN更偏向于省級授權(quán)，羅森的加盟商范圍則細(xì)化市級甚至縣級。
放至區(qū)域加盟的版圖里，羅森的加盟板塊小且多，優(yōu)勢在于擴(kuò)張選擇上更為靈活；風(fēng)險(xiǎn)在于管理難度更高、品牌維護(hù)成本更大，對羅森的加盟商管理提出了更高的要求。
取消進(jìn)場費(fèi)背后
外部擴(kuò)張之余，羅森今年的另一項(xiàng)工作重心是內(nèi)部迭代。
8月下旬，羅森中國副總裁張晟公布了一項(xiàng)重大決定：江浙滬區(qū)域羅森將不再向供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)、開戶費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用。之所以從江浙滬區(qū)域開始，是因?yàn)檫@是羅森的自營區(qū)域，在模式探索上更為自由。
進(jìn)場費(fèi)、開戶費(fèi)被統(tǒng)稱為通道費(fèi)用，即供應(yīng)商向零售商供貨時(shí)需要繳納的一系列“隱形”費(fèi)用，類目繁多，金額不小。公開資料顯示，根據(jù)零售企業(yè)規(guī)模不同，行業(yè)通道費(fèi)通常占企業(yè)銷售額的10%-20%，是實(shí)體零售的重要盈利來源，也是大家心照不宣的“行規(guī)”。
這是長期存在于實(shí)體零售的頑疾。短期來看，通道費(fèi)讓零售企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降低、凈入純利，但長期來看，依賴企業(yè)通道費(fèi)獲利的企業(yè)相當(dāng)于“慢性自殺”。
實(shí)行通道費(fèi)，企業(yè)就容易在選品上喪失自主權(quán)，僅著眼于通道費(fèi)帶來的短期毛利，無視外部消費(fèi)習(xí)慣的變化。而實(shí)體零售最危險(xiǎn)的信號，莫過于在消費(fèi)需求上逐漸掉隊(duì)。
羅森取消進(jìn)場費(fèi)，不僅是實(shí)體零售宏觀環(huán)境生變的反映，也折射出便利店行業(yè)目前遇到的瓶頸。
盡管相對于其他零售業(yè)態(tài)，便利店依然保持著10%以上的增速，但一個(gè)不爭的事實(shí)是，便利店的增速在逐漸走低。
比增速走低更嚴(yán)峻的是，便利店的單店日銷增速已經(jīng)由正轉(zhuǎn)負(fù)。《報(bào)告》顯示，2020年便利店的單店日銷為5167元，相比2019年的5297元降低2%。由此牽動(dòng)門店坪效下滑，2020年63元/平方米/天的坪效相比2019年的69元/平方米/天，降低了8.7%。
客觀因素是新冠疫情的影響，再深一步則是單店客流的下降，這背后有不少?zèng)_擊因素——線上消費(fèi)習(xí)慣加速形成、社區(qū)近場業(yè)態(tài)正在興起、社區(qū)團(tuán)購遍地開花等。
不過憂中帶喜的是，便利店的客單價(jià)、毛利率與凈利率在上升。2020年，便利店的客單價(jià)為18.1元，相比2019年16.3元提升11%；毛利率為25.8%，略高于2019年的25.1%；凈利率為2.4%，大幅高于2019年1.6%。
便利店客流規(guī)模增長的時(shí)代已經(jīng)過去，深度挖掘顧客需求、沉淀忠實(shí)客群成為便利店下半場的重點(diǎn)作戰(zhàn)策略。
羅森的“五新”戰(zhàn)略正是基于此趨勢提出。宣布取消江浙滬區(qū)域取消進(jìn)場費(fèi)后，羅森啟動(dòng)了“五新”戰(zhàn)略，即新商品、新品類、新技術(shù)、新服務(wù)、新模式。這意味著羅森正式從采購、品類結(jié)構(gòu)、業(yè)態(tài)、銷售渠道、數(shù)字化等方面開始探索變革。
具體措施比如，銷售渠道上，除現(xiàn)有的到店與外賣模式外開啟預(yù)售模式，類似于社區(qū)團(tuán)購的當(dāng)日下單次日自提，這也可看作是羅森對社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)的防守之策。
在此基礎(chǔ)上，羅森的品類結(jié)構(gòu)得以延伸，如預(yù)售模式下的鮮花、蛋糕預(yù)定，從而加速新舊商品迭代，推出更多組合商品。取消進(jìn)場費(fèi)模式，其實(shí)就是在為選品模式創(chuàng)新做準(zhǔn)備。
張晟在接受采訪時(shí)坦言，實(shí)現(xiàn)整體盈利前的羅森以效率導(dǎo)向?yàn)橹�，現(xiàn)在要向效果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。簡而言之，就是從短期收益向長期收益轉(zhuǎn)變，這也是其取消進(jìn)場費(fèi)的初衷。
寫在最后
效率導(dǎo)向向效果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變的重心，是降本增效。其中，坪效、人效、品效提升是主要方向，數(shù)字化將在其中發(fā)揮核心作用。
億歐智庫《2021中國實(shí)體零售數(shù)字化專題報(bào)告——便利店篇》中指出，未來3-5年，以運(yùn)營能力提升為驅(qū)動(dòng)的可持續(xù)發(fā)展是便利店企業(yè)聚焦的重要發(fā)展方向。企業(yè)愈發(fā)注重打造其數(shù)字化能力、以客戶為中心的數(shù)字化運(yùn)營、供應(yīng)鏈等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體降本增效，提升門店表現(xiàn)、會(huì)員管理及運(yùn)營效率。
數(shù)字化也是羅森“五新”計(jì)劃中的其中一環(huán)。就在近日，羅森在大連試營一家新型數(shù)字化門店，在交易環(huán)節(jié)試水創(chuàng)新。消費(fèi)者通過手機(jī)下單后，店員會(huì)備好商品放入保溫寄存柜中，消費(fèi)者輸入密碼即可提貨。
不過，這一業(yè)態(tài)顯然還未成熟。從羅森標(biāo)準(zhǔn)店來看，目前其數(shù)字化轉(zhuǎn)型依然在起步階段，面向C端的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施還未搭建完成。以北京地區(qū)羅森為例，店內(nèi)還未引進(jìn)自助結(jié)賬機(jī)，而全家已經(jīng)搶先一步。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣是一條耗時(shí)耗錢的長線戰(zhàn)役，羅森能否成為便利店行業(yè)的最終贏家還未可知。
參考資料：
《全家便利店“掉隊(duì)”？》，靈獸，十里
《羅森取消進(jìn)場費(fèi)，打造便利店+前置倉+自提點(diǎn)“三層空間”》，第三只眼看零售，張思遙
來源：億歐網(wǎng) 王躍霞
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