在本土便利店操盤者看來，做店內(nèi)現(xiàn)煮咖啡的時機到了。
近期，諸多內(nèi)資便利店品牌發(fā)力咖啡品類。例如便利蜂推出獨立品牌“不眠海”，定位為門店標配，計劃年內(nèi)拓展至1500家、后續(xù)開出獨立店；見福便利上線“咖沸”項目，并將其作為自有品牌“三劍客”，與鮮食同等重視；樂豆家上市“fun咖啡”；安達便利也和Costa聯(lián)名主打便利店中的現(xiàn)磨咖啡。
一眾便利店品牌集中布局咖啡品類，說明這絕不是巧合。而且便利蜂表示“不眠海”營收表現(xiàn)超出預期、見福便利透露其均店日銷突破100杯，也從業(yè)績回報上體現(xiàn)出咖啡品牌是便利店經(jīng)過長期醞釀準備，在一朝條件成熟下及時出手的綜合產(chǎn)物。見福便利店董事長張利甚至認為，“便利店必成為咖啡主戰(zhàn)場”。
所謂長期醞釀，是指便利店經(jīng)營者早就意識到咖啡品類是一個增量巨大，且適合與便利店場景結合的引流品類。這一方面取決于咖啡本身具有的高黏性、高毛利、社交場景與個人場景明顯區(qū)分等屬性。例如某便利店經(jīng)營者透露稱，一杯進口咖啡豆做出的熱美式，原材料成本僅在3元左右。另一方面，臺灣7-Eleven此前一年賣2億杯咖啡的成績，也證明了便利店與咖啡結合的可落地性。
但此前礙于能力欠缺，咖啡品類并未成為各大本土品牌主推項目。這使得當下成為條件成熟后、多方共同發(fā)力的關鍵性節(jié)點。
從市場環(huán)境來看，瑞幸等咖啡連鎖品牌擴大了咖啡消費范疇、代替便利店進行了一定程度上的消費者教育。如果說星巴克是商務社交需求的典型咖啡消費場景，那么便利店就是滿足日常個人咖啡飲用需求的代表性載體。
在操作層面，優(yōu)質(zhì)供應商到位、合作模式創(chuàng)新也是推動本土便利店品牌試水咖啡項目的重要原因。例如同時與樂豆家、見福便利達成合作的咖啡供應商即為三得利。后者提出了“免費提供咖啡機、技術，售賣咖啡豆”的合作模式，降低便利店做咖啡的專業(yè)門檻及成本壓力，因而得以落地。
但這也意味著，便利店在咖啡品類中，又會掀起新一輪戰(zhàn)事，涉及供應鏈搭建、選品運營、品牌塑造等多個層面。對于沒有7-Eleven、羅森等日資便利店布局的區(qū)域來說，這是區(qū)域便利店企業(yè)獲得增量的機會點。但在上海、北京等區(qū)域，便利店搶奪咖啡消費者的壓力并不小。
吸引“成癮性”咖啡客流
單店日銷200杯是一大節(jié)點
便利店做咖啡，第一目的是引流、第二考慮是增收。這是便利店經(jīng)營者的當前共識，由此也決定了便利店做咖啡的聚焦客群和產(chǎn)品定位。
張利等便利店操盤者認為是瑞幸教育了消費者，實際上是指那些具備咖啡日常消費需求的客群。“如果你是第一次或者剛開始喝咖啡，你會去便利店買嗎？不會的，你大概率是去星巴克，因為對不懂咖啡的人來說，星巴克就代表了好。而真正會去便利店買咖啡的人，是那些已經(jīng)成癮，能憑口感分辨咖啡好壞，且對每天便利性購買、性價比要求更高的人。”張利解釋稱。
這就需要便利店咖啡滿足三個要素，同時與三種咖啡消費場景區(qū)別競爭。一是口感好、品質(zhì)佳，從而區(qū)別于速溶咖啡、即飲瓶裝咖啡等標品；二是定價明顯低于精品咖啡店，多在10元／杯上下，因而性價比更高，不會讓每天購買成為消費者負擔；三是出品速度快，相比較消費者自己購買咖啡機或手磨咖啡來說更易獲得。
如果能滿足上述條件，憑借便利店的門店密度，它就很有可能成為咖啡主流消費場景。一位便利店創(chuàng)始人表示，單店日銷200杯咖啡就是一大節(jié)點。這意味著200個進店客流以及2000元左右的業(yè)績增量。對于日均單店營收在五六千元左右、客單價10-15元的區(qū)域頭部便利店品牌來說，增幅在40%左右。
而此前內(nèi)資便利店沒有上線咖啡品類，主要是受制于門店數(shù)限制及成本壓力。
對比日本7-Eleven來看，它在2013年于門店中上線現(xiàn)煮咖啡“Seven Café（7咖啡）”，直接推動日本7-Eleven次年利潤增長27%。這時候的7-Eleven日本門店數(shù)已突破15000家，意味著它能憑借規(guī)�；袚陂T店中引入咖啡設備的成本，并且對消費者形成“包圍感”，從而帶動咖啡消費，再引流到店。
而當前本土便利店品牌實際上還是搶跑了，表現(xiàn)在推出門店現(xiàn)煮咖啡的本土便利店品牌門店規(guī)模基本都沒有達到當時日本7-Eleven體量。它們是將培養(yǎng)市場與經(jīng)營門檻進行了拆分，前者交給瑞幸等互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌完成，后者則由供應商代勞。
關于瑞幸對咖啡市場的培養(yǎng)性，從各大咖啡行業(yè)報告均可看出。例如據(jù)美國農(nóng)業(yè)部(USDA)統(tǒng)計，2019/2020咖啡年度中國咖啡消費量19.50萬噸(人均15杯/年)，同比增加4.8%。而供應商助力則是由業(yè)務拓展及技術成熟等方面原因促成。例如三得利、Costa、太平洋咖啡等品牌均在推動其咖啡機售賣業(yè)務，從而面對咖啡市場競爭。
《第三只眼看零售》了解到，目前投入咖啡業(yè)務的便利店品牌主要有三種操作模式。
其中以便利蜂為代表的品牌傾向于自建咖啡線，成本投入大，但未來成立獨立門店等延展性也相對更強。
它引進了La Marzocco自動咖啡機、磨王Mahlkonig磨豆機等頂尖機器品牌及危地馬拉、埃塞俄比亞、巴西、云南等全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)優(yōu)質(zhì)咖啡豆，并招募了一批有專業(yè)背景的咖啡師駐店制作。同時，數(shù)字化也不眠海一大特點。例如從訂單邏輯上看，不眠海智能化系統(tǒng)能做到按需下單。具體表現(xiàn)為系統(tǒng)統(tǒng)一將門店所需小批量、多批次傳達給供應商，供應商再根據(jù)訂單取豆現(xiàn)烘，這樣避免了使用囤積時間過長的咖啡豆并導致咖啡不新鮮的情況。
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