像見福便利、樂豆家則是以合作模式入手，前期風(fēng)險(xiǎn)較小、利于本土品牌試水。例如見福便利與三得利合作時(shí)，是由三得利免費(fèi)提供咖啡機(jī)和技術(shù)扶持等售后服務(wù)，并與三得利簽訂咖啡豆采購(gòu)協(xié)議，從而達(dá)到雙贏效果。
要知道，通常一臺(tái)商用現(xiàn)磨咖啡機(jī)的成本約在1萬元至2萬元。帶加冰功能的現(xiàn)磨咖啡機(jī)成本會(huì)提高7000元左右。某國(guó)內(nèi)咖啡機(jī)品牌有二十多種機(jī)型，除了加冰機(jī)之外普遍的售價(jià)是在1萬元到4萬元。這意味著如果見福便利要在2000家門店中上線咖啡機(jī)，成本最低也要2千萬。
而安達(dá)便利采用的則是聯(lián)營(yíng)制。它與Costa聯(lián)名推出現(xiàn)磨咖啡，更偏向聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)。這相比較上面兩種模式來說成本更低，且能夠獲得Costa作為連鎖咖啡品牌的背書，前期便于獲得消費(fèi)者信任。
未來仍需組合拳
自建品牌有爭(zhēng)議
綜合當(dāng)前上線咖啡品類的便利店品牌來看，大多還處于初級(jí)階段。
這主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)和品牌化等方面。從商品經(jīng)營(yíng)來說，咖啡其實(shí)也是一個(gè)獨(dú)立品類，需要經(jīng)營(yíng)者摸索出適合它的供應(yīng)鏈模式，并且從總部落實(shí)到門店，從而提升供應(yīng)鏈效率及穩(wěn)定性。
舉例來說，一般便利店咖啡基本會(huì)從美式、拿鐵、卡布奇諾等基礎(chǔ)款入手，SKU數(shù)過多會(huì)導(dǎo)致更大的庫(kù)存損耗壓力。但僅就拿鐵來說，需要提前烘焙的咖啡豆和牛奶等基礎(chǔ)配料，就會(huì)受到季節(jié)、商圈、活動(dòng)等多方面因素影響。而如何根據(jù)采購(gòu)量確定采購(gòu)周期、采購(gòu)模式，也是便利店需要梳理的問題。
而且，便利店以直營(yíng)店為主還是加盟模式，也會(huì)影響新品類的落地結(jié)果。例如一位便利店創(chuàng)始人告訴《第三只眼看零售》，要在業(yè)績(jī)體現(xiàn)出來之前，說服供應(yīng)商在有限面積中上線咖啡品類，會(huì)遇到理念、成本、精力、專業(yè)度等多方阻礙。如果是總部提供咖啡機(jī)還相對(duì)順暢，要想讓供應(yīng)商買單可謂難度不小。
由此也導(dǎo)致便利店咖啡面臨兩個(gè)重要競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，一是與同類型咖啡消費(fèi)場(chǎng)景的客群爭(zhēng)奪；二是與羅森、7-Eleven等日資便利店在“便利店+”方面的邏輯及品類競(jìng)爭(zhēng)。
考慮到當(dāng)下做日常消費(fèi)類咖啡的渠道日益增多。在同類型便利店競(jìng)爭(zhēng)外，包括茶飲店、肯德基、無人咖啡機(jī)等點(diǎn)位均在搶奪客流。這時(shí)候除了點(diǎn)位密度優(yōu)勢(shì)外，如何在產(chǎn)品上做出差異化，也是吸引顧客的關(guān)鍵要素。比如說便利店結(jié)合烘焙等品類給出的“9.9元／6.6元早餐”組合，就是一種差異化。
而在羅森等日資便利店看來，由于上線咖啡品類時(shí)間較早，他們更偏向于將咖啡作為“便利店+”的一個(gè)品類。這就和此前被看作便利店“引流利器”的香煙、鮮食一樣，有其歷史功能，但也會(huì)隨著品牌發(fā)展而改變定位。
“我更關(guān)注如何打組合拳。羅森也引進(jìn)了永和豆?jié){，好時(shí)巧克力，奶茶，玉米湯，蘑菇湯等多種品類。未來不是靠一招鮮就能吃遍天，而是需要更多的東西，結(jié)合技術(shù)、想法，來在有限面積里面變戲法。”羅森中國(guó)副總裁張晟向《第三只眼看零售》表示。
在此背景下，便利店咖啡是否要自建品牌即成為一個(gè)行業(yè)爭(zhēng)議點(diǎn)。
比如說張利告訴《第三只眼看零售》，“品牌是必須要做的事情，最終企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的其實(shí)就是品牌。”便利蜂則明確表示，隨著不眠海逐步鋪滿便利蜂門店，其團(tuán)隊(duì)也計(jì)劃開出“不眠海”獨(dú)立店，挖掘第二條業(yè)務(wù)曲線。
“短期來看，和成熟品牌聯(lián)名不失為一種很好的選擇�？梢越柚鷮�(duì)方穩(wěn)定的用戶、成熟的品牌形象和有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)來幫助自身迅速進(jìn)化。但從長(zhǎng)期角度來看，成熟品牌擁有的上述優(yōu)勢(shì)也就變成了限制，我們想要在既有資源的基礎(chǔ)上有所深入或突破都會(huì)變得很難，所以說合作起點(diǎn)雖高，但前進(jìn)空間有限。而我們做不眠海這一獨(dú)立品牌雖然起點(diǎn)低，但可以擁有賦予它品牌形象、品牌定位、產(chǎn)品研發(fā)走向等方面的決策權(quán)， 并確保我們的品牌充分為消費(fèi)者服務(wù)。”便利蜂相關(guān)負(fù)責(zé)人解釋稱。也就是說，便利店推出獨(dú)立咖啡品牌，更為看重成長(zhǎng)性和延展性。
但對(duì)于一些把咖啡當(dāng)做組合拳之一的便利店企業(yè)來說，讓每個(gè)品類都成長(zhǎng)為一個(gè)具有消費(fèi)者號(hào)召力的獨(dú)立品牌固然很好，可背后需要付出極大的精力、成本，。而如何能靠品類組合讓消費(fèi)者進(jìn)店，認(rèn)準(zhǔn)便利店這一個(gè)共同品牌，其實(shí)也是一種主流選擇。
來源：第三只眼看零售 文/張思遙
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