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8月24日，羅森（中國）投資有限公司副總裁張晟表示，羅森將不再向供應商收取進場費、開戶費等相關費用。
雖然張晟并未披露其進場費的具體數(shù)量。但據媒體報道，新消費品牌“夢想釀造”在與上海全家1000家門店對接終端陳列時，被要求繳納100萬元的進場費和SKU條碼費、陳列費等費用�？梢妼@一量級日資便利店來說，這是一筆不小的費用。
這背后是羅森正式啟動的“五新戰(zhàn)略”。它將從新商品、新品類、新技術、新服務、新模式五個方面開啟江浙滬羅森的重大轉變。同時，羅森也計劃將門店打造為三層消費空間，分別承擔了便利店、前置倉、自提點三種角色，從而滿足消費者不同場景需求。
為了上述決策施行，羅森內部籌備了兩年之久，前期也從評估收入結構、組織架構調整、薪酬體系優(yōu)化、合作模式變革等方面做出鋪墊�？梢哉f，這是羅森舉公司之力推行的重點工程，表明了羅森對未來便利店經營環(huán)境的判斷，并提出了初步應對方案。
《第三只眼看零售》專訪張晟后了解到，羅森主要有三個基本判斷。
一是未來單店提升來客數(shù)的難度將越來越大，便利店經營者應該思考如何讓一位顧客在門店內購買更多商品，滿足更多購物場景需求。為此羅森開始將門店按照第一空間、第二空間、第三空間劃分，分別對應到店常規(guī)購買、網訂店�。赓u、預售制三種銷售模式。
二是便利店靠鮮食、香煙等品類優(yōu)勢“一招鮮吃遍天”的時代已經過去。操盤者應該不斷挖掘新品類。這也是羅森擴充新品類、新商品等重要原因，目前已有冷凍水果、鮮花、微波包子等新品類上線。而且，羅森還改變了供應商合作模式和選品方式，從機制上提升商品力。
三是隨著羅森（中國）實現(xiàn)盈利后，張晟認為羅森到了有余力改革的時候。所謂“晴天修屋頂”，零售企業(yè)如果等到危機到來時才想去改革，其風險性必然更大，羅森要從中吸取教訓。
“企業(yè)做大以后是很危險的，所有人都在迎合你。這時候更主要的工作就是是冷靜考慮市場環(huán)境的變化，順利度過經營轉折點。而且不要總想著去贏者通吃、壟斷行業(yè)。”張晟表示。
從效率導向到效果導向
摒棄進場費、開戶費模式
張晟并不諱言，實現(xiàn)整體盈利前的羅森是為了活下去，那時候主要是效率導向，即大部分決策都從提升營收效率出發(fā)。但現(xiàn)在的羅森盈利后有了啟動效果導向的資本。簡單來說，這是羅森從看重即時收益到強調長期收益的轉變。
其中最為顯著的變化，在于羅森的供應商合作模式。啟動“五新改革”后，它將不再向供應商收取進場費、開戶費。
對于零售企業(yè)來說，向供應商收取進場費等費用是一項占比不小的收益來源，也是其篩選供應商實力的方式之一。但在種模式下，零售企業(yè)也相當于是品牌商的渠道方，在商品組合時難免受到具備話語權的品牌商干擾。而羅森摒棄上述模式后，相當于真正成為一個獨立的商品提案者，根據消費者需求提供商品結構。
在此背景下，羅森從新品類、新商品、新技術、新服務、新模式五個方面著手，共同作用于商品力提升。
其中新品類是指羅森認為具有操作能力、且具備增長可能的潛力品類。比如說羅森在門店中引進了通過冷凍技術處理的水果，具有保鮮期長、食用場景多、吸引青少年客群、損耗壓力小的優(yōu)勢。例如冷凍藍莓保質期可達12個月。
“對年輕客群來說，冷凍水果可以配酸奶吃，配氣泡水吃。買給孩子，也能滿足他想吃冰的，又比吃冰糕健康的需求。這些品類的優(yōu)勢在于組合性、即時可得性，而不是簡單通過價格去和品類專業(yè)店競爭。”張晟解釋稱。
新商品、新技術則是在品類結構下，不斷引進新品，給消費者新鮮感。就拿包子來說，此前便利店主要是銷售即食蒸包，但羅森通過提想法、供應商提解決方案的配合方式開發(fā)出了一款可以微波加熱的冷藏包子，口感更好，且能夠滿足顧客晚上購買、次日早晨在家食用的需求。
為此，羅森也調整了選品模式，希望降低供應商體量、資金實力等方面的硬件門檻，從而引進更多創(chuàng)業(yè)公司品牌、新消費品牌。 共2頁 [1] [2] 下一頁 關注公號：redshcom 關注更多: 羅森 |
