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具體來說，以前羅森的訂貨模式是由商品部向供應商采購，并進行篩選，最終提供給運營部。而現(xiàn)在羅森采用雙重決策機制，即一方面讓商品部把所有接觸到商品無差別上報，再由商品部等關聯(lián)部門投標表決，以免商品部陷入經(jīng)驗主義陷阱。另一方面，羅森也會尊重商品部專業(yè)性，引進其堅持采購的商品在門店試點，最終形成合力。
“我們要想如何打組合拳，先后引進了永和豆?jié){，好時巧克力，奶茶，玉米湯，蘑菇湯等多種商品。未來不是只靠盒飯、便當、關東煮就能吸引消費者的時代，便利店需要更多的東西，借助技術、想法來在有限面積里面變戲法。”張晟告訴《第三只眼看零售》。
他同時表示，羅森在門店端引進了100臺除顫儀。這就是一種使用頻率極低、甚至希望永遠不會用上的新服務設施。但一旦啟用，就能夠起到救命作用。
便利店+前置倉+自提點
打造三層消費空間
通過羅森一系列動作也能看出，它是在嘗試“便利店+”，從而在便利店這個流量場中疊加更多板塊。這與部分便利店企業(yè)選擇與社區(qū)團購等第三方企業(yè)合作的模式，就具有本質性區(qū)別。
《第三只眼看零售》認為，“便利店+”是以便利店為主導，主旨是為便利店創(chuàng)造收益，滿足消費者更多需求。但“+便利店”實際上是以便利店為配套設施，使其擔當前置倉、自提點、流量來源等角色。雖然短期來看，后者能夠減輕便利店經(jīng)營者的試錯壓力、獲得即時收益，但長期來看即存在風險。
不過，這實際上也驗證了羅森關于“有余力后才去做效果導向”的邏輯。因為只有具備一定營收和實力基礎，才有底氣布局未來。就像張晟所說，“只有你有了數(shù)千家門店、讓供應商看到未來服務上萬家門店的可能，他們才會在算過來賬的前提下，配合你去做一系列研發(fā)類工作。”
而羅森關于便利店的構想，也逐漸具體為打造“三層空間”，其核心區(qū)別即在于庫存方式。
其中第一空間是指顧客到便利店門店進行常規(guī)消費，店內(nèi)有商品庫存，并進行商品上架。這仍然是未來占比最高的銷售板塊，且每年需達到預設增長率。
第二空間是指通過網(wǎng)訂店取、外賣等形式為消費者提供服務。商品庫存在店內(nèi)，但可能不占用貨架面積。羅森一方面可以借此在門店高峰期時節(jié)省排隊時間、提升購買效率。另一方面，它也能借此引進部分低動銷商品或季節(jié)性商品，從而提升綜合坪效。
第三空間則是類似于社區(qū)團購等預定制銷售，門店不儲備商品庫存，僅作為提貨點存在。比如說羅森推出的蛋糕預訂、鮮花預定等品類，均可以通過這一方式銷售。對消費者來說，羅森在上海地區(qū)的門店密度遠高于鮮花店、蛋糕店等場景，與其提著鮮花、蛋糕擠地鐵，不如在附近門店提貨。這就是羅森希望布局的場景組合優(yōu)勢。
張晟對此表示，“我們現(xiàn)在是先把架構搭起來，隨著日常運營展開，再逐步摸索上述三個空間的銷售占比。但可以肯定的是，對便利店來說，絕對不是線上占比越高越好，那會失去核心價值。”
可以說，羅森已經(jīng)進入經(jīng)營轉型期。它要通過戰(zhàn)略調整、機制優(yōu)化等動作，來為商品力提升打好基礎。而將目標顧客起始年齡設置為12歲，也體現(xiàn)出羅森希望提前抓住新一代主流客群的構想。
但是，張晟告訴《第三只眼看零售》，羅森所做的布局只是希望一直坐在牌桌上，從而活得更好。他不希望做“贏者通吃”的事情，即便隨著便利店業(yè)態(tài)發(fā)展、跨區(qū)域布局成為趨勢，企業(yè)也應該團結一切可以團結的力量，同時保持核心競爭力。
這從羅森采用的“區(qū)域大加盟”戰(zhàn)略就能看出，該戰(zhàn)略幫助羅森快速提升市場占有率、成為日資便利店門店規(guī)模第一名。但在進行品牌、模式輸出的同時，羅森實際上仍然把握著核心市場。類似于江浙滬、北京、沈陽、大連、天津等戰(zhàn)略區(qū)域，羅森均為自營，且江浙滬門店占比50%以上。
來源：第三只眼看零售 文/張思遙 共2頁 上一頁 [1] [2] 關注公號：redshcom 關注更多: 羅森 |
