本質(zhì)上，在后端，首航超市可能是要朝著轉(zhuǎn)型做供應(yīng)鏈公司的方向深耕——基于以用戶需求出發(fā)的數(shù)據(jù)分析，加強(qiáng)商品供應(yīng)鏈上下游的整合。
類似首航超市現(xiàn)在重提的“生鮮加工服務(wù)”、餐飲化標(biāo)準(zhǔn)，表面看是零售不再是以前的“買－賣”的簡單形式，是要新增很多加工方式，比如要加工成自有品牌，超市要有自己的包裝，要做餐飲化標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)格和形態(tài)，甚至還要賣品牌組合，在門店端呈現(xiàn)上述動(dòng)作，是要求后端有商品供應(yīng)鏈上下游的強(qiáng)整合能力。
劉意華強(qiáng)調(diào)的“首航商品思維方式要改變”，比如原來采購基本上以品牌為導(dǎo)向，現(xiàn)在以品類為導(dǎo)向；以前從商品的角度去營銷，現(xiàn)在是從顧客的角度去營銷——以前是什么好賣賣什么，現(xiàn)在是要通過顧客購買分析去做產(chǎn)品集合，比如買雨傘的人、喝茶的人需要什么？也是首航要基于顧客行為數(shù)據(jù)、單品品牌分析等數(shù)據(jù)，整合商品開發(fā)（品牌、口味、品種等做集合）。
營銷上，現(xiàn)在首航超市有了三個(gè)“產(chǎn)品經(jīng)理”的崗位，都在生鮮領(lǐng)域。比如，其中一個(gè)是“生果產(chǎn)品經(jīng)理”——即從顧客的角度去思考生果的產(chǎn)品要做到什么標(biāo)級(jí)。產(chǎn)品經(jīng)理崗位職能和原來首航超市的采購機(jī)制互相交叉。
劉意華告訴《商業(yè)觀察家》，未來，首航超市會(huì)設(shè)置更多的產(chǎn)品經(jīng)理。終局可能是首航未來的營銷能精細(xì)化到按季節(jié)、時(shí)令、顧客需求做主題商品編輯、主題營銷。比如，按“一日三餐”來開發(fā)營銷主題和商品重心。周末了該吃什么，節(jié)氣、節(jié)日該吃什么，去思考顧客的需求，搭配開發(fā)、營銷。
強(qiáng)化商品供應(yīng)鏈上下游整合的最新動(dòng)作，是首航超市將在北京投資自建一體化加工倉儲(chǔ)配送中心。加工中心“重頭”的中央廚房，首航超市自己做拿手的部分——熟食、主食、烘培，及“生鮮加工”。后者是首航超市的加工配送中心的核心。同時(shí)引入成熟的單品第三方廠家、餐飲企業(yè)合作。
加工板塊，首航超市此前已經(jīng)有項(xiàng)目在合作，首航還計(jì)劃在總部豐臺(tái)布局有部分的中食的加工品類。一體化的生鮮加工中心，是踐行首航超市生鮮商品“餐飲化”改革的主體。
這里面既有首航超市引入日本先進(jìn)保鮮技術(shù)的豬牛羊肉等肉類加工保鮮技術(shù)，首航自己投入分割、包裝機(jī)及鎖鮮冷藏技術(shù)等肉類加工，更多還包括出品接近餐飲店就餐體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的“餐飲化”商品的加工。
首航超市做的“餐飲化”提出了兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
第一、加工、分切到顧客能“直接入口”，或者“直接入鍋”，顧客不用再改刀、或洗涮，再加工，甚至擺好了盤打開就可以吃。
第二、按餐飲業(yè)的論份、論盤賣，不再是超市的論斤論個(gè)賣，而且規(guī)格、份量要“剛剛好”，顧客回到家不用再改刀，或者叫“不剩”。按季節(jié)和不同需求，需要搭配的調(diào)味料也都專業(yè)搭配好了，能給顧客一個(gè)媲比餐飲店的體驗(yàn)。
首航超市的加工中心會(huì)選擇顧客需要的食材品種和需要的食材品質(zhì)做分割、生產(chǎn)；做合適的包裝，要有適合單人、兩人食等小規(guī)模包裝。有現(xiàn)制現(xiàn)切銷售新鮮現(xiàn)貨的需求滿足。甚至還有調(diào)味料的加工。
對(duì)比原來超市的生熟食售賣，首航超市這波“餐飲化”概念的提出是從思維方式、商品組織形式和服務(wù)方式上都做了革新。而相對(duì)線上線下零售企業(yè)都在布局的3R食品（Ready to cook，Ready to heat，Ready to eat，即烹、即熱、即食），也就是俗稱的半成品菜，首航超市更側(cè)重了餐飲化的服務(wù)方式。
劉意華說，和發(fā)達(dá)國家來比，國內(nèi)超市毛利率偏低，因?yàn)榉⻊?wù)不行，尤其沒有去做應(yīng)該做的“加工服務(wù)”。同時(shí)物流成本太高，分銷效率不高。隨著未來給顧客提供的服務(wù)能力越來越高，供應(yīng)鏈越來越透明，在不增加顧客成本的前提下，“餐飲化”能給超市貢獻(xiàn)很大的毛利空間。
“未來，半成品菜、餐飲化服務(wù)商品可能占到生鮮銷售的50%以上，原始生鮮食材的銷售則必然下降。”劉意華說，超市只能向“生鮮加工”要利潤。
三
線上做差異化
去年3月30日，首航超市開做拼團(tuán)。拼團(tuán)每周做三次，一個(gè)月下來能做到400多萬元銷售。
小試牛刀后，首航超市的全渠道布局上馬。在今年年底之前，“私域流量＋公域流量＋廣域流量”的全渠道布局，都已安排上線日程。
“私域流量”經(jīng)營是基于首航APP、微信小程序做拼團(tuán)、到家業(yè)務(wù)；“公域流量”經(jīng)營是上線第三方到家和外賣平臺(tái)，即月底上線京東到家、美團(tuán)、餓了么等第三方平臺(tái)，“廣域流量”是劉意華自己的定義，即一個(gè)單品可能賣全國，在抖音、快手、淘寶、天貓等上開店直播做一件直發(fā)等。
劉意華對(duì)首航超市線上商城提了三點(diǎn)要求：1、顧客打開APP特別簡單；2、特別有購買欲；3、有特點(diǎn)。“三個(gè)要求”都要通過商品來達(dá)成。
具體來看，首航超市的互聯(lián)網(wǎng)“打法”是按商品本身屬性和顧客購買習(xí)慣，做線上線下互補(bǔ)——顧客需要的部分周期性的、季節(jié)性的商品，包括節(jié)日商品、節(jié)氣時(shí)令商品，家居功能性配套長尾商品等，主做線上便利化滿足；高客單高貨值生鮮商品，上線做預(yù)售，訂單式采購，降低損耗做高毛利；線下店則聚焦日常高頻所需常規(guī)商品、把體驗(yàn)做好。
季節(jié)性商品、周期性商品，包括以前在線下店不好做展示，或者說坪效不高的小眾商品，集中線上銷售，能降低庫存陳列費(fèi)用，進(jìn)而降低運(yùn)營成本。比如雨傘雨具、雨衣遮陽帽等。比如線下超市做鮮花陳列占地面積大，損耗大，現(xiàn)在上線賣鮮花，附帶做插花沙龍、鮮花配品等�，F(xiàn)在首航每周賣兩天鮮切花，每次能賣一兩千單，一單大概十幾元，做了純?cè)隽俊?ldquo;輕奢生鮮消費(fèi)品”松茸，以前超市200元進(jìn)價(jià)賣400元錢還賠錢，現(xiàn)在按250-260元線上賣，價(jià)格有競爭力，超市還能有超過以往的毛利，因?yàn)榫�上預(yù)售式，讓損耗降低了。
米面油大件商品、洗滌、紙品、寵物等周期性商品，防曬霜、防蚊蟲等系列、雨具、文具學(xué)習(xí)用品等季節(jié)性商品，一是根據(jù)顧客使用周期做線上到家，一則聯(lián)合廠家來做價(jià)格力度。比如防曬霜3個(gè)月銷了1年的90%，所以集中在三個(gè)月搞促銷。養(yǎng)寵物80%的商品是一次就買齊，首航超市現(xiàn)在是一個(gè)月做兩次寵物用品的線上促銷就足夠。以前開學(xué)季賣文具是超市的雞肋品類，因?yàn)橘u不掉的庫存占用貨架，坪效低，現(xiàn)在首航開學(xué)季就轉(zhuǎn)移到線上，一年在兩個(gè)開學(xué)季做四次活動(dòng)，沒有損耗。
尤其是首航超市擅長運(yùn)營的小眾化商品，用線上集單方式做實(shí)則更適合。比如，未來首航超市可以通過預(yù)售方式推九成熟的香蕉，因?yàn)榫�上可以按確定性到顧客手中的履約時(shí)間來倒推最好吃的時(shí)間摘果。而一些3C商品、家用小電器等標(biāo)品，用訂單式和供應(yīng)商合作，能降低運(yùn)營成本。對(duì)于超市來說，“訂單式”不存在運(yùn)營費(fèi)用、陳列費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)，沒有庫存、損耗成本。跟供應(yīng)商是貨到付款。超市掙差價(jià)即可。
基于上述改變，劉意華堅(jiān)信首航超市未來線上擴(kuò)充渠道容量很大。線上增量，劉意華預(yù)期占比能到30%左右。
而更根本的變化，是線上功能的加載，或可以完全做穩(wěn)社區(qū)小店的盈利模型。
社區(qū)小店此前的瓶頸在于商品陳列資源有限，但對(duì)接線上平臺(tái)后，小店的服務(wù)功能可以無限擴(kuò)充。以前端門店集單的形式，發(fā)散很多社區(qū)商業(yè)服務(wù)的生意，引流和盈利空間將成量級(jí)增長。
比如鮮花會(huì)變成一個(gè)引流點(diǎn)，隨著洗衣店、家政服務(wù)、銀行等前臺(tái)化縮減，超市也可以憑借網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的加持，成為洗衣、家政服務(wù)等的后臺(tái)化的集單點(diǎn)，高效率完成單量集合。
實(shí)體商超今年上半年普遍日子不好過，劉意華說，首航也不好，只不過首航在堅(jiān)定地做很多改變，且對(duì)下一步要做的事情非常清晰。
“（超市）現(xiàn)在還有兩三年的過渡期，這兩三年扛得住，就扛，轉(zhuǎn)得過來就成了，轉(zhuǎn)不過來就不成了。”劉意華說。
至暗時(shí)刻，需要慧眼捕捉光明。
但更重要的是：熬。
很多時(shí)候，失敗不是因?yàn)檎也坏椒较颍且驗(yàn)榘静坏浇K點(diǎn)。
當(dāng)下生鮮零售市場，各條賽道都在熬。
為升級(jí)與成長蓄力而熬，為度過艱難而熬，為市場份額而熬，為對(duì)手而熬，為突破自我極限而熬。
熬很痛苦，但熬不下去一定沒有未來。
來源：商業(yè)觀察家
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