社區(qū)小店折戟無數(shù)。在“大店做小”的行業(yè)性難題中，擅長開小店的首航超市，日前在北京朝陽金盞地區(qū)開出其社區(qū)小超業(yè)態(tài)的第二家門店。半年前開的第一家社區(qū)小店則正式步入運(yùn)營正軌，經(jīng)營面積160平米，7月份日均銷售2.4萬元，8月份至今日均銷售2.8萬元。
開兩百平米左右的社區(qū)超市小店，首航超市認(rèn)為，這是目前為數(shù)不多能“算得過來賬”、做下去的社區(qū)實(shí)體業(yè)態(tài)店。“一個(gè)月大概18萬元的費(fèi)用，將近20多個(gè)點(diǎn)的毛利，做下來稍有盈余。”
可以說首航超市社區(qū)小店模型具有樣本意義，主要基于兩點(diǎn)。
其一，首航超市是在壓力比較大的一線城市核心城區(qū)，來跑社區(qū)小店盈利模型。如果成功對(duì)于更下沉市場可能會(huì)有借鑒意義。
其二，整個(gè)零售行業(yè)社區(qū)生鮮小店目前沒有跑通模式的贏家。但首航表示，盈利模型跑通。
首航超市總經(jīng)理劉意華告訴《商業(yè)觀察家》，社區(qū)小店是未來首航超市業(yè)態(tài)重點(diǎn)，今年也還會(huì)繼續(xù)開新店，但不會(huì)大規(guī)模復(fù)制。會(huì)主動(dòng)放慢速度。網(wǎng)點(diǎn)布局上也會(huì)有變化。
“這是因?yàn)楫?dāng)下做社區(qū)小店，市場環(huán)境有一利一弊。”
“弊端”是：線下社區(qū)商鋪?zhàn)饨鹑蕴摳�。在北京，首航去談看中的一些社區(qū)商鋪鋪面，一開談就要12元/平米/每天，意味著一間租賃面積大概在250平米左右的鋪面一年就要100萬元租金。
“實(shí)體店經(jīng)營越來越難，等這一波網(wǎng)紅店鋪洗牌完，社區(qū)商鋪?zhàn)饨鹂隙〞?huì)有下調(diào)。”首航超市總經(jīng)理劉意華預(yù)計(jì)，這波洗牌還需要一兩年時(shí)間。
“利好”則源于線上到家功能加載后在改變線下店的網(wǎng)點(diǎn)布局。即原來開200平米社區(qū)小店，可能需要周邊有2000多住戶，門店輻射半徑則只能覆蓋周邊500米。加載線上后，社區(qū)小店輻射半徑可以延長至一公里、兩公里之外。這意味著，原來社區(qū)小店需要做的高密度網(wǎng)點(diǎn)布局可以適度放低，比如原來覆蓋一個(gè)小區(qū)，可能首航需要開兩家店，現(xiàn)在一家店就夠了。原來很多開不了店的地方，現(xiàn)在因?yàn)榫�上到家業(yè)務(wù)的加載可以開。
日前，首航超市上線京東到家等線上到家平臺(tái)，而到月底，美團(tuán)、餓了么等其它線上第三方到家平臺(tái)基本上會(huì)全線上線。到家業(yè)務(wù)的增量，能讓首航超市社區(qū)小店的盈利模型更為穩(wěn)健。
“讓子彈再飛一會(huì)兒。”劉意華說，顧客的消費(fèi)需求升級(jí)，對(duì)超市來講是機(jī)會(huì)，社區(qū)小店可以慢慢做，慢慢沉淀。
一
小店模型
早在林肯公園店之前，首航超市已有“擅長做小店”的業(yè)內(nèi)標(biāo)簽。其門店高坪效比，在北京商超市場首屈一指。
永輝超市北京魯谷店對(duì)面首航超市，200多平米，日銷能做到6萬元。坪效比相當(dāng)高。首航禮賢店，屬于比較封閉的新機(jī)場配套區(qū)，280-290平米，平均日銷在七八萬元。
很多人問劉意華：首航社區(qū)小店能跑出來，核心要素是什么？
第一、得有能力——供應(yīng)鏈能力，及生鮮商品的采銷和配送能力。首航多年深耕生鮮供應(yīng)鏈，積累了一定的能力。運(yùn)營上，首航超市線下門店體驗(yàn)做的很好，比如從2007年開始，首航超市就開始自己做熟食，有獨(dú)特口味的引流和黏性商品。
第二、門店商品結(jié)構(gòu)、銷售比例合理。即生鮮、包裝商品、日配的比例，比較合理。
若蔬果生鮮占比太高，毛利率自然低，損耗自然大，客單價(jià)自然低，運(yùn)營成本自然也高，最后蔬果生鮮經(jīng)營對(duì)后臺(tái)供應(yīng)鏈要求大，銷售額也不可能太高，客單價(jià)低。“水果蔬菜再買，消費(fèi)量還是有限的，包括高端水果生鮮小店，可以看到客流相對(duì)又少。”若生鮮占比很小，類似于一些“便利店里面加點(diǎn)生鮮的”，這種店運(yùn)營成本相對(duì)低，但客流肯定少，客單不高。
每家企業(yè)對(duì)“生鮮”標(biāo)準(zhǔn)的定義不太一樣。首航超市對(duì)“生鮮”的定義是“三品”——蔬果、肉、魚（水產(chǎn)），三個(gè)品類占門店銷售50%左右（蔬果35%、畜產(chǎn)10%、水產(chǎn)5%），日配22%左右（西式日配14%，加工日配8%），包裝商品大概占到30%多（酒水7.5%、休閑食品5.5%、副食糧油7.5%、煙6.5%），7%的非食（洗滌、紙品、生活用品等）。
首航社區(qū)小店沿襲了大店的商品結(jié)構(gòu)。劉意華認(rèn)為，門店的最優(yōu)商品結(jié)構(gòu)，是超市長期在適配顧客需求基礎(chǔ)上、自然形成。
在《商業(yè)觀察家》看來，首航超市小店盈利模型有幾個(gè)基礎(chǔ)支撐：
一、品項(xiàng)豐富。相比零售同行差不多經(jīng)營面積的門店，首航超市社區(qū)小店通常要多出30%左右的品項(xiàng)。160多平米的小店，4000多支sku是標(biāo)配。雖然是小店，商品端的品類需求上能做到滿足社區(qū)顧客日常生活所需。
二、標(biāo)準(zhǔn)化以促進(jìn)銷售為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。
“貨賣堆山”，門店盡可能堆更多的商品，是國內(nèi)區(qū)域商超的陳列哲學(xué)。不過，首航的“貨賣堆山”是經(jīng)過嚴(yán)格選品的“堆更多”。首航超市的標(biāo)準(zhǔn)化，檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：是否促進(jìn)銷售或品牌營銷。
舉個(gè)陳列上的例子，在首航超市社區(qū)小店，除了生鮮商品多排陳列，標(biāo)品基本上單排陳列。這樣對(duì)門店要貨、鋪貨頻次要求更高，而單排陳列就是為了銷售來走——單排陳列能讓貨架上擺上更多品項(xiàng)單品，比如口腔護(hù)理類，品種更多，效率就能提升好幾倍。
三、選品主打小眾、新品。
首航不是由純粹大數(shù)據(jù)銷售排名來主導(dǎo)選品，是大數(shù)據(jù)＋個(gè)性選品。“冰冷的數(shù)據(jù)，未必能適合小店”。
門店不以多取勝，而是以差異化、小眾商品取勝——首航超市做了很多跟同業(yè)不一樣的食材。比如湖北蓮藕、云南折耳根等“區(qū)域商品、小眾商品”；山東馬家溝芹菜等“地理標(biāo)志商品”。小麻花、江米條，首航從青海引進(jìn)，加青稞生產(chǎn)。首航主推的食用油是“門源菜籽油”，從高海拔地青海進(jìn)貨。
三年以前，劉意華去安徽引進(jìn)“燕前堂”速凍水餃，當(dāng)時(shí)超市都是在賣灣仔、賣三全、賣思念，首航把燕前堂推成了品類銷售第一第二。
“豬肉賣全國”，首航超市做的豬肉品項(xiàng)很寬，湖北恩施土豬肉、浙江膳博士、云南冬瓜豬，一個(gè)店內(nèi)上架很多種土豬肉。這些土豬肉，相比同品質(zhì)的豬肉，首航至少要便宜一半，因?yàn)椴射N完全自己操手，成本比較低。而“中臺(tái)”建起來以后會(huì)更低。
四、營銷“做心智”。
不僅選品突出差異化，店內(nèi)商品營銷的重點(diǎn)也不一樣。比如瓜子等頻次低的商品，首航會(huì)選品質(zhì)最好的新疆產(chǎn)地尖貨。方便面，韓國火雞面是首航營銷的重點(diǎn)。礦泉水，首航賣的農(nóng)夫山泉跟其它渠道差不多定價(jià)，但3塊多的依云、四塊多的巴黎水，可能是首航最便宜。首航做量，一年5000箱的銷售，引導(dǎo)顧客成箱成箱購買。
在公司內(nèi)部，劉意華一直說，首航超市有兩個(gè)大的優(yōu)勢。一個(gè)是引進(jìn)、培養(yǎng)小眾和新品的能力。二是顧客對(duì)超市這種做法建立了一種長期的認(rèn)可。
所以，雖然是100多平米的社區(qū)小店，但是顧客評(píng)價(jià)首航超市是“寶藏超市”——顧客進(jìn)店有“淘寶”的體驗(yàn)，能發(fā)現(xiàn)很多外面買不著的東西——隨著顧客消費(fèi)需求升級(jí)和信息渠道多元化，個(gè)性化商品事實(shí)上已經(jīng)能讓顧客越來越認(rèn)可。
二
餐飲化服務(wù)+生鮮加工
最近半年來，劉意華思考最多的問題，是：為什么顧客不去實(shí)體店？為什么好多年輕人不去超市？
劉意華經(jīng)常跟同事打一個(gè)比喻——“超市現(xiàn)在好比是拿把刀在門口站著，看到年輕人不讓進(jìn)。為什么這么說？超市的商品就是這么呈現(xiàn)的——不想讓年輕人進(jìn)來。”
線上品種豐富，服務(wù)上送“到家”，加上有一些資本做推動(dòng)，價(jià)格還打的很低。從便利性來講，相比線上各種送到家的服務(wù)，超市的便利性不足是年輕人拋棄超市的理由之一。
另一方面，年輕人在超市購物有很多的“痛點(diǎn)”。第一是買不全。第二、買不著想要的品質(zhì)。第三、買不到合適的規(guī)格和形態(tài)。“買回家不方便做，不會(huì)做，甚至是純浪費(fèi)。”
劉意華認(rèn)為，這兩年，顧客的消費(fèi)習(xí)慣、生活習(xí)慣改變非常大，顧客的消費(fèi)需求在升級(jí)，但是線下超市沒有隨之跟上——商品跟不上，服務(wù)沒跟上。
比如，一些大賣場很多商品常規(guī)品種陳列面很大，實(shí)際上顧客沒那么大需求，但顧客真正需要的，在超市又買不到。比如醬油在超市品種很多，但符合低鹽、生食，或者特殊口味和等級(jí)的，餐桌調(diào)味的小瓶裝規(guī)格買不著。
劉意華經(jīng)常跟員工舉例，“在家吃火鍋”的場景，要在超市完成有多累。
比如，三四口人在家吃火鍋，買六七八種食材是基礎(chǔ)需求。但現(xiàn)在超市銷售份量基本配置是一盒一斤。顧客只能買兩三盒，品種選擇受限。如果按火鍋餐飲店配置十多個(gè)單品，加上蔥姜蒜香菜等配料，顧客就會(huì)面臨“吃一頓剩一堆”的問題。
今年首航超市開始做兩個(gè)改變：
一方面是商品的改變。超市核心商品都朝著顧客現(xiàn)在的需求去做改變，比如細(xì)到商品等級(jí)、商品品質(zhì)去做精準(zhǔn)選品，二是改變服務(wù)方式，做到家、做拼團(tuán)是首航超市做便利服務(wù)的一個(gè)改變，同時(shí)全渠道商品的加工服務(wù)、口味和形式都提供“餐桌化”、餐飲化的服務(wù)。
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