4）加快服務(wù)速度的持續(xù)壓力可能導致服務(wù)臺減少乃至消除那些花費大量時間的服務(wù)特征，使服務(wù)過程簡化到最低限度，從而增加服務(wù)能力。服務(wù)能力不足所導致的這些不可控的情況，可以通過合理的能力規(guī)劃加以避免。
如何管理排隊和顧客的心理需求變?yōu)橹陵P(guān)重要。
管理隊列的第一條策略，是考慮等待一項服務(wù)對人心理的影響。既然等待在我們的生活中是如此必然和平常的事情，那我們?yōu)槭裁从譃橹髠X筋呢？
梅斯特（Maister）對這個問題提出了一些有趣的見解，他提出兩條“服務(wù)法則”：
法則一是關(guān)于顧客的期望及其感知。如果顧客接受的服務(wù)比他預期的要好，他就會愉快、滿意地離開，并帶來擴散效應(yīng)（即，滿意的顧客會告訴他的朋友們這次優(yōu)質(zhì)的服務(wù)）。
但是要注意，這種“涓滴效應(yīng)”是雙向的，一次服務(wù)也會以同樣的方式落下一個壞名聲（顧客會把它當作有趣的笑料繪聲繪色地向外傳播）。
第二條法則是，很難“使球向上滾”。他的意思是第一印象會影響接下來的服務(wù)體驗，所以，如果顧客必須要等待一項服務(wù)，那么最好使等待的時間變成一段愉快的經(jīng)歷。
實現(xiàn)“不可思議的事情”——使等待至少是可容忍的，最好是變得令人愉快而有生產(chǎn)力的，有競爭力的服務(wù)管理者必須考慮到等待心理的諸多方面，想出辦法撫慰狂躁的等待中的顧客。
一些轉(zhuǎn)移注意力的方法只是為了填充時間，以使等待顯得不那么漫長，另一些方法還能為服務(wù)組織帶來某些額外收益。與不滿意的顧客相比，滿意的顧客會是有利可圖的顧客。
第三種管理顧客等待的戰(zhàn)略是讓顧客覺得自己好像并沒有在等待。梅斯特指出“與服務(wù)相關(guān)的”轉(zhuǎn)移注意力的方法，有把菜單遞給等待的顧客，或者把病歷表（和紙杯）遞給正在等待的病人，這些方法本身“傳達的意思是服務(wù)已經(jīng)開始了”。
一旦開始接受服務(wù)，顧客的焦慮程度就會大大減退。事實上，如果人們感到服務(wù)已經(jīng)開始，那么與服務(wù)還沒有開始的情況相比，他們通常更能容忍較長時間的等待。
第四個管理顧客等待的戰(zhàn)略包括緩解關(guān)于要等待多久的焦慮。很多人在服務(wù)開始之前就已經(jīng)開始焦慮。我是不是被忘了？你接到我的訂單了嗎？隊伍似乎沒有向前移動，我能排到嗎？如果我去一趟洗手間，會不會在輪到我的時候被錯過？水管工什么時候才來？他到底會不會來？無論這些擔心是否合乎邏輯，都是影響等待者的最大因素。
管理者必須識別這些焦慮，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略減輕這些焦慮。有些時候，你只需派一名員工前去聊天攀談，使顧客明白你知道他正在等待。在另一些情況下，告訴顧客他還要等多久，就能夠有效地消除其焦慮，使他相信等待會在某一時刻結(jié)束。
在適當?shù)臅r候，預約也是用以縮短等待時間的一種策略，但這種方法并非絕對保險。不可預知的事件會介入，或者前一個預約花費的時間比預計的要長。如果過了預約時間還沒有得到服務(wù)，顧客就會開始著急，不知道自己將等待多久——隨之而來的是因等待的“侮辱”而造成的某種程度的惱怒。不過，為拖延做出簡單的解釋和道歉，通常會重新樹立起良好的聲譽。
第五個管理顧客等待的戰(zhàn)略強調(diào)了在提供服務(wù)過程中的公平問題。不確定的、未做解釋的等待會使顧客產(chǎn)生焦慮，有時還會招致不滿。但是，當一位顧客看到后來的人比自己更早接受服務(wù)時，不知道會等多久的焦慮就會轉(zhuǎn)為因不公平而引起的憤怒。這時，顧客縱然不暴跳如雷，至少也會很惱火，提供服務(wù)者則會被當作主謀，成為發(fā)泄怒火的對象。
為了避免先到達者先服務(wù)的排隊規(guī)則被破壞，一種簡單的辦法就是領(lǐng)號。例如，進到點心鋪的顧客會領(lǐng)到一個號碼，然后等待被叫號。隨時公布正在接受服務(wù)的號碼，這樣，新到達的顧客就能夠得知自己需要等多久。
通過這種簡單的方法，管理者可以減輕顧客對于等待長度以及可能被不公平對待的擔心。這種方法帶來的額外收益是，由于顧客可以在商店中四處閑逛，而無須維護其在隊伍中的位置，這就激勵了“沖動消費”。不過，這一系統(tǒng)雖然保證了公平性，卻不能完全消除顧客的擔心，顧客必須對叫號保持警覺，否則就有可能錯過他在隊伍中的位置。
當有多個服務(wù)臺時，保證先到達者先服務(wù)的另一種簡便方法是，只排一條隊。這時，由于不必擔心后來者“跳”到自己的合法位置之前，顧客的焦慮就會有所減輕。
通常，以這種方式“保證”其位置的顧客會比較放松，還會與隊伍中的其他人開開玩笑。這種同舟共濟式的友誼同樣能夠填補顧客們無聊的等待時間，并似乎使等待時間變短。
結(jié)語
如果顧客和服務(wù)臺都是同一個組織中的成員，那么對于組織的有效性而言，提供服務(wù)的成本和員工等待接受服務(wù)的成本同等重要。員工等待時間的成本至少等于他們的平均工資。
而且實際上，如果將等待的所有潛在成本都考慮在內(nèi)，例如沒有完成工作的挫敗感或者工作拖延對組織中其他成員造成的影響，那么，這個成本還會高得多。
要想富于創(chuàng)造性地思考管理服務(wù)系統(tǒng)的方法，首先要很好地理解排隊現(xiàn)象。正確評價使顧客等待的行為的含義，向我們揭示了感知的等待往往比實際的等待更重要。另外，等待對于服務(wù)企業(yè)和顧客雙方來說都具有經(jīng)濟意義。
來源：紅餐網(wǎng) 小琪
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