短短一周的時間里，食品抽檢黑榜的�？�——永輝超市連提三個微博熱搜。
先是一則#永輝超市15批次食品抽檢不合格#的消息沖上熱搜，其董秘張經(jīng)儀隨后回應(yīng)稱“不可能所有商品都檢測到，我們每天自測量達3000多批次，這次出現(xiàn)15批次的不合格你說多不多？”，此番理直氣壯的言論再次引眾人嘩然。
該回應(yīng)出來之后，永輝超市午后跌幅加劇，一度跌至6.58元每股，創(chuàng)近兩年多股價新低。無奈之下，永輝超市昨天連夜發(fā)布致歉公告稱會深刻反思，并立刻成立專項自查小組。
但亡羊補牢并有什么實質(zhì)性的效果，在不到一年的時間里，曾被譽為新零售第一股的永輝超市暴跌超38%，市值蒸發(fā)了386億，僅剩630億元。
第一次回應(yīng)后永輝超市的股價
和永輝超市同樣限于泥潭的，還有高鑫零售旗下的大潤發(fā)。大潤發(fā)在mini店、中潤發(fā)與小潤發(fā)形態(tài)上不斷嘗試，卻一度跌到中國超市百強榜單第四名的位置，面臨著線上業(yè)務(wù)過于依賴阿里的指摘。
在國內(nèi)發(fā)達的電商體系以及互聯(lián)網(wǎng)浪潮的席卷之下，傳統(tǒng)大型商超之路也愈發(fā)艱巨。一方面能去的地方流量滲透率見頂，另一方面想去的地方早已被搶光，傳統(tǒng)大型商超空有一身供應(yīng)鏈與配送能力無處施展。
一般而言，傳統(tǒng)商超主要提供兩種類型的商品服務(wù)，生鮮類和非生鮮類。于前者而言，社區(qū)團購以及生鮮電商的崛起，以低價便捷的優(yōu)勢卷走了大量用戶；而非生鮮類商品，天貓、京東等電商平臺的線上超市，基本上都能做到次日達并且送貨上門，在省時省力的情況下，成了大量用戶的首選。
內(nèi)部問題頻發(fā)、外部存在更優(yōu)的選擇，也讓國內(nèi)傳統(tǒng)商超兩巨頭永輝和大潤發(fā)走上了滯緩的道路。
搖擺不定的選擇
“張軒寧和弟弟張軒松對永輝云創(chuàng)的發(fā)展定位存在較大分歧”，2018年年底永輝超市將永輝云創(chuàng)從上市公司中剝離出時，曾在公告中這樣解釋道。
被剝離前，永輝云創(chuàng)曾被看成是永輝謀求線上增長的重要載體，擁有超級物種、永輝生活和永輝到家三大業(yè)務(wù)。當時，永輝飽受電商沖擊，線下賣場銷售額不斷下滑，以超級物種為主的“餐飲+零售”模式成為永輝云創(chuàng)嘗試線上業(yè)務(wù)的嘗試。
三年的時間里，永輝云創(chuàng)連續(xù)虧損近10億元，甚至一度拖累永輝的業(yè)績表現(xiàn)。2018年前三季度，永輝超市凈利潤10.18億元，同比下滑26.9%，其中云創(chuàng)業(yè)務(wù)虧損達6.17億元。
對此，永輝的創(chuàng)始人張軒松也在股東大會上公開表示，“我和張軒寧有分歧，他看好餐飲，我認為重心應(yīng)該做送貨到家。”
想以速度取勝的不止是張軒松，另一邊，高鑫零售為滿足同城半日達的需求，將原本以店為主向“店+倉”模式轉(zhuǎn)變。但這就意外著一個問題，門店無法加密覆蓋和批量復(fù)制。
為此，高鑫零售曾在去年年初大張旗鼓地把mini店業(yè)態(tài)作為主要重心，但在其2020年全年財報里，新業(yè)務(wù)只字未提mini店的狀況，而是以中潤發(fā)與小潤發(fā)做匯報，并提到會把社區(qū)團購“作為后續(xù)新業(yè)務(wù)的良好開端”。
不僅僅是高鑫零售，永輝超市也經(jīng)常陷入最初想法與最后做法相違和的境地。
割裂之下，永輝云創(chuàng)過分強調(diào)餐飲，卻也忽略了餐飲和零售之間的聯(lián)動性。超級物種在開店選址上延續(xù)了永輝一貫的高端業(yè)態(tài)，多開在寫字樓和高端商場附近。中高消費力總是有限的，很快便暴露出坪效、租售比不高等問題。
其實，不僅僅是超級物種，還有永輝會員店、永輝生活和永輝mini這些新業(yè)態(tài)一直重復(fù)著同一個方式，嘗試開店、快速擴張、資金困難后立刻關(guān)店止損。
張軒松曾定下目標一年內(nèi)開100家超級物種店，但最高峰時，只有88家門店，其中僅有20%門店是盈利的。沒過多久，永輝云創(chuàng)成為永輝嘗試新零售業(yè)務(wù)的一顆放棄的棋子。
“從分開這一刻開始，在很多方面比如支持配合程度上，供應(yīng)鏈響應(yīng)上，我們已經(jīng)感覺到不像一家人了。”《財經(jīng)天下》周刊曾采訪過一位在超級物種工作2年的員工稱，“此前，云創(chuàng)和超市采購供應(yīng)鏈是共享的，但開業(yè)還不到半年，他們就縮減了供貨額度，云創(chuàng)大概有20%的商品需要另找供應(yīng)商。”
在不斷的嘗試里，永輝云創(chuàng)沒有停止惡性循環(huán)，依舊在沒看到清晰盈利模式的情況下倉皇擴張，只能用關(guān)店的方式交一筆又一筆學(xué)費。
激進的代價
張經(jīng)儀曾接受媒體采訪稱“我們敢于認錯，能及時糾正錯誤，做到同樣的錯誤不犯兩次”，但永輝同樣的錯誤仍在上演。
為了快速擴張，永輝采取mini店的虧損不計入考核的方式，犯錯成本過低直接導(dǎo)致mini店開一批又關(guān)一批。截至永輝2020年三季報末顯示，永輝mini店共計405家，比2019年底少近150家。沒有跑通模式就快速開店，門店越多，虧損越大。2020年上半年，永輝mini店銷售14.51億元，虧損1.3億元。
實際上，永輝mini只是在將超級物種的遭遇重蹈覆轍。門店面積看似縮小了，但門店選址、商品結(jié)構(gòu)、陳列及促銷引流方式還是和大賣場一樣。
同樣提出mini化的高鑫零售，則是把生鮮及日配的占比調(diào)整到75%左右，新開了24家200-500平米的小潤發(fā)，其中，門店近6成的業(yè)績都來自于蔬果、水產(chǎn)、蛋肉等產(chǎn)品。
還有一個難題擺在面前，無論是mini店還是更“小”的門店，都擠不進社區(qū)里。
各小區(qū)的方圓一公里之內(nèi)，基本都被社區(qū)夫妻店與小型便利店占據(jù)。大潤發(fā)只能在線下門店模式方面的轉(zhuǎn)型，嘗試采用中潤發(fā)和小潤發(fā)的業(yè)態(tài)一步步去摸索新零售業(yè)務(wù)的可行方向。
根據(jù)其年報顯示，高鑫零售已經(jīng)新開六家經(jīng)營面積在3000—5000平米的中潤發(fā)，生鮮及日配類商品占比為57%，快消品占比38%，非食品商品僅占5%上下。
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