這次事件后，廖春荷意識(shí)到食品安全對(duì)于餐廳的重要性，而自己作為品牌創(chuàng)始人，更是責(zé)任重大。之后，她也從中總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)：要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管控，建立對(duì)供應(yīng)商績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也要加強(qiáng)門(mén)店員工培訓(xùn)，定期檢查食材，避免發(fā)生同樣的問(wèn)題。
3、定位失誤，200平米旗艦店開(kāi)業(yè)不到半年即關(guān)停
除了選址、供應(yīng)商監(jiān)管不力等原因，定位失誤也讓廖春荷吃了不少苦頭。
據(jù)她介紹，客親腌面的門(mén)店面積一般在80平方米左右，而番禺食街的店足足有200平方米，大約是普通門(mén)店的1.5倍。在她的計(jì)劃中，客親品牌會(huì)從小吃進(jìn)一步升級(jí)為正餐，這家店將是旗艦店。
于是，她在裝修上大刀闊斧加入了圍屋等客家元素；菜品上，除了腌面，也增添了不少客家菜。
然而，做快餐和正餐完全是兩種不同的邏輯，客親的旗艦店定位正餐，但產(chǎn)品卻沒(méi)有跟上，顧客點(diǎn)得最多的還是腌面等客單價(jià)較低的菜品，客單價(jià)一直上不去。
“大門(mén)店帶來(lái)的，除了高昂的裝修費(fèi)用，還有更大的鋪?zhàn)鈮毫透叩娜肆Τ杀尽．?dāng)時(shí)番禺旗艦店的租金大概在4.5萬(wàn)到5萬(wàn)每月，加上人工、食材等開(kāi)銷，每個(gè)月的固定支出高達(dá)六位數(shù)。”
經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)半年的入不敷出，廖春荷決定止損，將這家店關(guān)停。
廖春荷總結(jié)道：“如果定好了戰(zhàn)略，就不要朝令夕改。外部可能有很多誘惑，但還是要仔細(xì)考慮品牌的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)能不能支撐自己的定位。”
“這幾年，我們把該踩的坑都踩過(guò)了。”廖春荷回憶起這些年的創(chuàng)業(yè)歷程笑稱。但她也強(qiáng)調(diào)，6年來(lái)，雖然踩過(guò)很多坑，犯過(guò)不少錯(cuò)，門(mén)店也經(jīng)歷了關(guān)關(guān)停停，但自己從來(lái)沒(méi)想過(guò)要放棄做餐飲。
03
暫停，是為了更好地出發(fā)
為何會(huì)在去年做出關(guān)停所有門(mén)店的決策？
去年年初，疫情突襲，很多餐廳扛不住壓力就此倒下，還有不少連鎖餐企因?yàn)槿狈ΜF(xiàn)金流也不得不關(guān)店止血。客親連關(guān)3家門(mén)店，首當(dāng)其沖也是疫情影響，其次是客親品牌一直存在一些亟待解決的問(wèn)題。
在創(chuàng)立之初，客親腌面的戰(zhàn)略是“品牌即品類”，即客親腌面就是作為梅州腌面的代表和標(biāo)準(zhǔn)。然而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，要跑通三個(gè)階段：第一階段是產(chǎn)品質(zhì)量、客戶體驗(yàn)以及標(biāo)準(zhǔn)化搭建；第二階段是供應(yīng)鏈的搭建，以支持快速擴(kuò)張；第三階段是實(shí)現(xiàn)批量復(fù)制，快速擴(kuò)張。
經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)6年的摸索和不斷試錯(cuò)，客親在第一階段上雖然已經(jīng)基本跑通，但眾所周知的是供應(yīng)鏈的搭建投入比想象中的大得多，而疫情的影響對(duì)于現(xiàn)金流也是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
其次，客親的各門(mén)店形象和內(nèi)部系統(tǒng)不統(tǒng)一，新舊并存，如果想要全面升級(jí)，需要耗費(fèi)的資金也并不是少數(shù)。
考慮再三，客親腌面被摁下了“暫停鍵”。
至于何時(shí)重啟，廖春荷則表示，“一開(kāi)始，情懷驅(qū)動(dòng)著我創(chuàng)業(yè)，從不懂餐飲踩了各種坑，爬起來(lái)再前進(jìn)，客親更像一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程，需要不斷打補(bǔ)丁，現(xiàn)在品牌和標(biāo)準(zhǔn)都掌握在手上，下一次我們希望可以從頭開(kāi)始進(jìn)行規(guī)劃布局，以更高量級(jí)去重塑客親。”
04
餐飲創(chuàng)業(yè)最大的收獲是認(rèn)知的提升
俗話說(shuō)，紙上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行。
就是說(shuō)要真正理解一件事情，唯有深刻地參與進(jìn)去才能窺其全貌，被問(wèn)及在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中最大的收獲是什么，廖春荷坦言是認(rèn)知的提升。
她是一位尊重知識(shí)的人，在經(jīng)營(yíng)客親的過(guò)程中，也曾花大價(jià)錢聘請(qǐng)咨詢公司，引進(jìn)了一些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)少走了很多彎路，用金錢換取了時(shí)間。
同時(shí)她認(rèn)為用經(jīng)歷進(jìn)化成的經(jīng)驗(yàn)也是異常寶貴的。廖春荷發(fā)現(xiàn)和她一樣以情懷驅(qū)動(dòng)的初創(chuàng)餐飲老板并不少，他們既非技術(shù)出身也非運(yùn)營(yíng)出身，在創(chuàng)業(yè)路上不斷摸索也不斷掉坑。
為此，她決定將過(guò)去餐飲運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為自己的方法論，并時(shí)常與圈內(nèi)餐飲同行交流互通。畢竟，抱團(tuán)的力量勝過(guò)單打獨(dú)斗，聚是一團(tuán)火，散是滿天星。
05
總 結(jié)
了解完廖春荷的創(chuàng)業(yè)歷程，紅餐網(wǎng)記者也總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)，和想要踏入餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者分享——
餐飲是高頻剛需，市場(chǎng)容量巨大，但高度分散，如果野心夠大，格局夠高，可以有很大的發(fā)揮空間，這是往高處說(shuō)；
餐飲是與客戶全面接觸的消費(fèi)場(chǎng)景，要沉得住氣去做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，也是可以細(xì)致到無(wú)限極致的，這是往低處說(shuō)；
而從橫向看，餐飲的門(mén)檻看似很低，所以很多跨界者會(huì)進(jìn)入，打法越來(lái)越新奇，甚至不按套路出招。但要看懂行業(yè)的發(fā)展，就要保持高度的學(xué)習(xí)能力和進(jìn)化能力。
來(lái)源：紅餐網(wǎng) 文/周沫、李曉藝
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