藍瓶咖啡品牌創(chuàng)始人認為，這里不是讓顧客來辦公或社交的，目的只有一個，就是讓顧客好好享用手中的那杯咖啡。
正如麥德羅納風險投資集團資本合伙人所說：“你去星巴克是一個原因，去藍瓶也有一個原因”。
3、用零售產(chǎn)品觸達世界，用戶體驗做到極致
盡管我從未喝過藍瓶咖啡，但卻在辦公室用過藍瓶的冷萃咖啡壺，在街上看到過拎著藍瓶帆布包的小姐姐，也在朋友圈見過有人曬從日本帶回的藍瓶咖啡豆。
藍瓶咖啡還未開到全球，但其零售產(chǎn)品已經(jīng)打了前站。
而在零售產(chǎn)品方面，藍瓶的客戶體驗和視覺設計，尤其值得學習。
在其網(wǎng)站上，如果你想選購一款咖啡豆，需要先做10個選擇題。比如“你在家里喜歡怎么煮咖啡”、“你喜歡什么風味的巧克力”、“你喜歡怎么樣的酸度”、“你會怎么形容你喜歡的咖啡”等。
當做完10個選擇題，系統(tǒng)會自動為你推薦一款適合你的咖啡豆，而不需要去了解產(chǎn)地、風味、制作手法等。
零售產(chǎn)品的設計也很有辨識度。藍瓶咖啡在美國推出的新奧爾良冰咖啡，在超市柜臺上看起來，和一瓶牛奶很像。
和市場上大部分裝在玻璃瓶的零售咖啡相比，這樣一個紙盒設計，更能吸引眼球。
盡管在商業(yè)模式、空間、產(chǎn)品、零售等方面都作出了創(chuàng)新，但此時進入中國內地市場，藍瓶咖啡還能創(chuàng)造神話嗎？
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被雀巢收購的藍瓶咖啡，還能在中國創(chuàng)造神話嗎？
2015年，莊宏彰去日本考察藍瓶咖啡，想看看其模式能不能用于自己即將加入的咖啡品牌。
在打卡4家藍瓶咖啡后他發(fā)現(xiàn)，“盡管每一家生意都很好，空間和產(chǎn)品也有特色，但我們決定放棄了。”
因為莊宏彰判斷，藍瓶的模式只適合“少而精致化”的路線。星巴克在全球有一萬多家門店，而藍瓶在全亞洲也不到10家店，并不是他們能參考的模式。
和藍瓶模式極為相似的日本猿田彥咖啡，在臺灣開出首店，生意火爆，但此后幾年在臺中開出的二店和三店，卻迅速降溫。
這更讓莊宏彰堅定，藍瓶咖啡的模式，在咖啡競爭激烈的城市，容易引發(fā)打卡式消費，但很難走入日常，很難擁有“讓消費者天天去”的能力。
而從另一個層面上看，在咖啡的產(chǎn)品、空間、玩法、零售產(chǎn)品創(chuàng)新等方面，不夸張地說，國內飲品市場已經(jīng)擁有了全世界最豐富、最多元的玩法，甚至在很多方面領先全球。
談起“靈魂的有趣”，國內已經(jīng)有了Seesaw、魚眼；聊到“空間的創(chuàng)意”，喜茶、奈雪都能battle一把；說起數(shù)字化探索，星巴克中國的啡快玩法已經(jīng)深入人心。
零售咖啡領域，三頓半、永璞、隅田川、鷹集等品牌，一直在產(chǎn)品形式、口感、審美方面迭代升級——這還沒算上數(shù)萬家隱藏在城市大街小巷、千姿百態(tài)的獨立咖啡館。
每個在中國殘酷咖啡市場活下來的品牌和獨立小店，都有自己的一套打法。
而比藍瓶在早幾年進入國內的%Arabica，已經(jīng)在上海、北京、成都、杭州等明星城市的地標點位，開出了18家店，其中還有4家烘焙工廠店，已經(jīng)占據(jù)了“咖啡朝圣品牌”的標簽。
姍姍來遲的藍瓶咖啡，面對的是一個三波咖啡浪潮并存、咖啡圈層分化明顯、商業(yè)模式多元、市場競爭激烈的新市場。
而在這個市場中，中國的咖啡品牌，正在用適合中國人的方式，輸出屬于中國的咖啡文化。
藍瓶能否在國內咖啡市場創(chuàng)造新的傳奇？我們拭目以待。
來源：咖門 國君
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