或許，云創(chuàng)命運(yùn)本不該如此。
在疫情之下，零售業(yè)發(fā)生巨變，傳統(tǒng)商超數(shù)字化轉(zhuǎn)型迎來拐點(diǎn)，到家業(yè)務(wù)成為主流，作為永輝數(shù)字化轉(zhuǎn)型助力的永輝云創(chuàng)，自然被重新擺到臺面。
2020年7月31日，被剝離近兩年之久的永輝云創(chuàng)正式回歸，只不過，這一次，超級物種已褪去光環(huán)。
回歸之后，超級物種先后爆出多地門店關(guān)閉，涉及杭州、福建、廣州、北京等多個城市，而超級物種的戰(zhàn)略也從門店擴(kuò)張轉(zhuǎn)為“快速盈利”之上。
即便超級物種曾拖累了永輝超市的業(yè)績，但其發(fā)展的根本原因并非是零售業(yè)的通病，反而是更“低級”的錯誤戰(zhàn)略，為了與競爭對手相比，為了追趕盒馬，采取較為激進(jìn)的策略，尤其是在模式尚未被驗證走通之前，超級物種先被帶入坑。
以盒馬舉例，其先以“超市+餐飲”的模式向全國進(jìn)軍，各地插上“旗幟”后，才宣布其他業(yè)態(tài)的探索，諸如mini店，甚至是早餐店業(yè)態(tài)等，為了降低運(yùn)營和管理成本，將重金投入到最后三公里供應(yīng)鏈和配送上，并且堅持使用自有APP付款，保證消費(fèi)端數(shù)據(jù)的完整，再通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行選址、選品和運(yùn)營的布局。
再反觀超級物種，光門店業(yè)態(tài)就較為復(fù)雜，包括合作運(yùn)營工坊、獨(dú)立門店以及由七個以上工坊組成的大店等等。
較為明顯的是，超級物種在北京開出的第一家門店，標(biāo)配7個工坊，店內(nèi)面積達(dá)到800多平米，與永輝超市共享客流，但其中的多個工坊又與永輝超市重合，獨(dú)立的還虧損嚴(yán)重，最終不得不調(diào)整，差異化進(jìn)行互補(bǔ)。
幾條腿同步前進(jìn)，自然亂了步伐。
甚至在2018年年中，決策層還在為超級物種到底是餐飲還是零售，側(cè)重線上還是線下重新做定義。
永輝超市對超級物種，從激進(jìn)擴(kuò)張，到由內(nèi)向外增強(qiáng)盈利壓力，甚至是關(guān)店的各類戰(zhàn)略決策是否草率？最終對永輝云創(chuàng)的地位和業(yè)務(wù)布局造成一定影響。
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超市物種此番全國關(guān)店，或意味著對“零售+餐飲”模式的探索終結(jié)。
近兩年，“零售+餐飲+生鮮”概念逐漸淡出零售業(yè)主流視野，步步高鮮食演義、新華都海物會、京東7FRESH等一眾試水者面臨尷尬境地，而超級物種也確實(shí)需要重新考慮存在的意義和重新定位。
尤其是當(dāng)下超市的就餐場景逐漸向快餐轉(zhuǎn)變，而超級物種餐飲區(qū)面積過大，不僅擠壓了商品品類數(shù)量，還導(dǎo)致除了就餐時間外坪效較低。
背負(fù)盈利壓力的超級物種，一邊關(guān)閉虧損的店鋪，一邊對“幸存”的店鋪也進(jìn)行了改造。
在北京大興的一家超級物種，則被改為“超級物種生鮮集市”，脫離了高大上的定位，接地氣地分布在社區(qū)的拐角位置，內(nèi)部結(jié)構(gòu)類似菜市場的布局，被劃分為菜、肉、魚等單獨(dú)柜臺，不設(shè)置統(tǒng)一的收銀臺，購物需要分門別類到柜臺付款。
但改造后的超級物種，能否走出困局，還要經(jīng)過市場檢驗。
一直以來，永輝對新業(yè)務(wù)的探索都是“快、準(zhǔn)、狠”的戰(zhàn)略，風(fēng)口來了，快速試水，全國擴(kuò)張，當(dāng)進(jìn)行一段時間后，一旦財務(wù)狀況不理想，模型沒有跑通，便立即止損，果斷關(guān)店，從mini到超級物種，無一例外。
但也正是永輝的一次次試水，傳統(tǒng)零售在探索中轉(zhuǎn)型，并試圖找到新的方向。
接下來，超級物種可能在小范圍做試點(diǎn)，畢竟還保留福州店鋪，保留火種，也許模式還有突破的機(jī)會，而福州作為永輝大本營，可以集最好的選址、供應(yīng)鏈、履約等資源，如果福州能跑通，未來再考慮向其他地方拓展。
超級物種背靠永輝，擁有強(qiáng)大的資本和龐大的流量，但實(shí)際上大樹底下并不好乘涼，長期不盈利的業(yè)務(wù)最終可能就會被砍掉。
永輝對新業(yè)務(wù)的果斷殺伐，或許也是永輝一直能保持商業(yè)警覺性，得以穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵所在，縱使資本對零售業(yè)創(chuàng)新有推動作用，但最終還是要靠自身探索可持續(xù)發(fā)展的模型。
來源：靈獸 文/十里
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