本文核心觀點
1、在過去的電商戰(zhàn)爭中，國美的存量用戶資產(chǎn)已經(jīng)消失殆盡；
2、社交電商是國美的最優(yōu)解，但依然困難重重；
3、棄用“國美”品牌代表其轉(zhuǎn)型態(tài)度堅決，但必然面臨更多挑戰(zhàn)。
12年，在商業(yè)史中能有多長？
2008年的秋天，黃光裕因為操縱股價罪被調(diào)查。那時中國網(wǎng)民的數(shù)量不過2億多，還是線下零售的高光時代：淘寶GMV尚不足千億元，阿里巴巴業(yè)務(wù)首次登陸港股；騰訊還沒有建立起日后被口誅筆伐的流量霸權(quán)，營收僅38億元。
以黃光裕入獄前國美系資本矩陣的近千億估值計算，幾乎可以打包拿下騰訊和阿里巴巴。
2020年6月，黃光裕出獄。此時阿里巴巴年GMV已經(jīng)超7萬億元，“AT”總市值超10萬億元。而國美依然停在原點：線上業(yè)務(wù)營收占比僅1%，市值只剩下200億港元，營收因為疫情的影響甚至比2008年下降了28%。
1月21日，國美召開零售戰(zhàn)略發(fā)布會，其官方商城正式更名為“真快樂”。這個曾經(jīng)的中國第四大B2C電商，承載超600億元GMV的電子商城，終于在數(shù)年的混戰(zhàn)中“輸”掉了自己的姓名。
本文將從國美的歷史出發(fā)，力圖回答：國美在線失敗背后的時代因素是什么？為什么選擇“去國美”化的品牌策略？“真快樂”能成嗎？
“起”
1986年，年僅16歲的黃光裕來到北京做生意。當時旅館一晚上只要5毛錢，黃光裕卻被繞路的三輪車騙了整1塊。第二天早上從旅店醒來時，他發(fā)現(xiàn)昨晚的北京站竟然就在眼前。
那時他并不知道，初中肄業(yè)的自己將踏上改革開放后第一場大規(guī)模的“新零售革命”（為區(qū)別于目前普遍認知的“新零售”，我們暫且將其稱為“零售1.0”）。更不知道，第一次進京的經(jīng)歷竟是自己人生的某種隱喻。
黃光裕創(chuàng)業(yè)時，國營百貨商店正制霸著中國零售業(yè)。由于缺乏競爭對手，享受高額渠道毛利的百貨站近乎是躺著賺錢，但受限于計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)，存在品類復(fù)雜、流程刻板、決策緩慢、營銷能力弱等諸多問題。黃光裕抓住這些痛點，打出了一套針對性的組合拳：垂直零售、現(xiàn)金流優(yōu)先策略、激進的區(qū)域營銷。
在品類選擇上，國美只做電器。
與智能手機成為移動電商時代線上零售的超級品類一樣，家電就是當時全國性的超級品類。人民生活水平剛剛抬頭，大量空白的家電需求等待被填充。但是苦于百貨渠道價格較高，家電在當時仍然算是輕奢品。
黃光裕發(fā)現(xiàn)，在商品經(jīng)濟時代，垂直、專業(yè)意味著更高的效率、更好的體驗以及更深刻的品牌形象，只做電器也足夠養(yǎng)活一個超級大賣場。這種專營店的零售思路，在后來被證明是線下的主流。
在價格策略上，國美大膽壓價，利用收賬和付款之間的現(xiàn)金流差價維持其整體擴張。
極低的價格，使國美成為當時市場上的“價格屠夫”，甚至部分國營百貨站都偶爾去國美進貨。在南京等競爭激烈的區(qū)域，國美甚至發(fā)出了“兩年不盈利，甘當搬運工”的指令。
這種只賺現(xiàn)金流、不賺錢的策略，是國美在全國擴張的利器，使其發(fā)展兼具規(guī)模效益和成長速度。后來，這種策略也成為亞馬遜、京東等第二代新零售公司效仿的經(jīng)典資本故事。
在區(qū)域營銷上，國美推動了區(qū)域廣告流量的爆發(fā)式增長。
國美先是說服了發(fā)行量數(shù)十萬的《北京晚報》刊登中縫廣告，用很少的價格獲得了很好的推廣效果，開全國之先河。
嘗到甜頭的黃光裕，在各大區(qū)域市場的營銷推廣中“一擲千金”，國美成為各地傳媒的重要廣告主。以成都為例，當時宣傳費用最高的房地產(chǎn)公司，每月也不過20萬元的預(yù)算，而國美每月固定的廣宣費高達40萬元。
與B2C電商一樣，國美等連鎖電器賣場主導(dǎo)的“零售1.0”時代，核心策略依然在于“大”。
通過全國性的擴張，國美得以擁有全國最強的供應(yīng)鏈溢價能力，以及在區(qū)域市場壓倒性的現(xiàn)金流優(yōu)勢和深入人心的品牌形象，進而對地方性小品牌進行“降維”打擊。
零售1.0的革命重塑了行業(yè)格局，客觀上推動了市場經(jīng)濟的發(fā)展。很多家庭的第一臺冰箱，就購買自國美。而國美也收獲了市場的回報，在中國家電連鎖第一的寶座上一坐就是9年。
“落”
回顧國美“掉隊”的原因，電商爆發(fā)和權(quán)力層的動蕩往往是人們必然談?wù)摰膬蓚�話題。
假如國美是“零售1.0”，那么電商則開啟了“零售2.0”時代。
國美作為當時的行業(yè)第一，對于新事物不能說沒有保持敏銳。在京東還在依靠論壇貼吧賣貨的時候，國美已經(jīng)上線了電子商城，并于非典期間取得了2100萬的年銷售額，為既定目標的8倍。
然而相比于當時數(shù)百億且持續(xù)增長的線下業(yè)務(wù)，2100萬不值一提。加之2008年后國美高層面臨復(fù)雜的權(quán)力變化，國美的電商業(yè)務(wù)成立早、發(fā)力晚，明顯滯后于阿里和京東。直到2010年后，黃光裕家族與陳曉、貝恩資本對集團控制權(quán)的爭奪戰(zhàn)基本結(jié)束，國美才開始逐步重視電商。
2012年時，國美與京東、蘇寧展開了震驚全網(wǎng)的激烈價格戰(zhàn)。三家3C巨頭的口水戰(zhàn)從微博罵到線下，毫不掩飾地稱自己的價格比友商低15%甚至更多，各家總部大樓周圍也時常出現(xiàn)競對的廣告標語。其慘烈程度，甚至引發(fā)了中央相關(guān)部門出面平息。
此后，國美在線業(yè)務(wù)雖然繼續(xù)保持了幾年高增長，但始終沒有大的突破。網(wǎng)經(jīng)社“電數(shù)寶”數(shù)據(jù)顯示，截至2020年2月，國美App的月活數(shù)據(jù)5.56萬，為歷史新低，平臺用戶資產(chǎn)已經(jīng)所剩無幾。而截至2020年6月，國美員工總數(shù)就有3.4萬人。
國美曾離電商第一梯隊一步之遙，但最終還是成為“贏下戰(zhàn)爭，卻輸了時代”的典型案例。
埃米尼亞·伊貝拉在《能力陷阱》中提出，最終打敗我們的往往不是弱點，反而是“長板”。優(yōu)勢越強，越會被困在自己的優(yōu)勢中。
如果要追究國美在“零售2.0”時代的失利，原因必然是復(fù)雜的。但歸根結(jié)底，國美缺乏從1.0到2.0轉(zhuǎn)型的綜合解決方案，使其長期受制于1.0時代的組織遺產(chǎn)。
首先，京東與國美講述完全不同的資本故事。京東讓當時的資本市場通過GMV來對照估值，允許其在中期承受巨額財務(wù)虧損，搶占市場。
有分析認為，陳曉事件后，黃光裕家族一直沒有與貝恩資本達成真正和解。某前國美員工表示，在國美的發(fā)展和控制權(quán)之間，黃光裕家族實際上選擇后者。直到2015年，貝恩終于清空國美離場，但線上競爭大局已定。
電商部門遲遲沒有獨立融資，使得國美的估值體系依然圍繞著市盈率。導(dǎo)致國美在線不僅要打市場，還要控虧損。
2013年，國美在線在清明節(jié)發(fā)布《電商悼詞》痛斥競爭者：“年年虧損，卻還不知疲倦地揮舞價格屠刀；年年虧損，卻能造出漂亮的賬本和數(shù)據(jù)；年年虧損，每每還能博得融資青睞……”
其次，國美在“選帥”上相對保守，一直以傳統(tǒng)零售渠道人才為主，長期沒有引進專業(yè)電商人才。無論是早期的韓德鵬、牟貴先，還是后來的李俊濤，在掌管國美在線之前，都沒有電商的運營經(jīng)驗。
2010年國美整合庫巴網(wǎng)后，庫巴創(chuàng)始人王治全僅待了17個月就離開了國美。他還在社交賬號上留下一句黯然神傷的告別文：“謝謝大家一路上的支持，有些基因真的無法改變。”
某電器連鎖資深從業(yè)者對億歐EqualOcean表示，國美盡管處在競爭最激烈的市場中，但目前不管是內(nèi)控還是市場端，數(shù)字化水平都相對落后，員工質(zhì)量不斷下滑。根本原因主要是家族企業(yè)模式下，管理層缺乏安全感、故步自封，死握控制權(quán)不放手。面對小靈快的互聯(lián)網(wǎng)打擊，無論是組織架構(gòu)還是資本管理都沒有到位。
最后，移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展給了國美最后一擊。
手機中能安裝的App數(shù)量有限，而根據(jù)“注意力廣度公式”，用戶核心關(guān)注的App數(shù)量符合“7±2”，即5-9個。移動互聯(lián)網(wǎng)的加速發(fā)展，讓腰部公司成批倒下，互聯(lián)網(wǎng)競爭進入巨頭時代，在國內(nèi)外催生了數(shù)家5000億美元以上的巨頭。
這也意味著，始終無法進入第一梯隊的國美徹底喪失了2.0時代的門票。
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