直接的例子是，多家在華外資零售巨頭在逐漸失去競爭力后選擇“賣身”，從中國市場退出。
2018年12月，法國零售商歐尚的77家門店由大潤發(fā)接管；2019年6月，在中國市場深耕24年的家樂福中國被蘇寧易購收購80%股份；今年2月，英國最大零售商樂購集團宣布，已將其與華潤合資公司的20%股份賣給華潤，不少業(yè)內(nèi)人士將其解讀為“樂購徹底退出中國”……
生鮮零售成“底牌”
傳統(tǒng)商超的困境遠不止線上的沖擊。互聯(lián)網(wǎng)巨頭在滲透線上零售市場的同時，也布局線下實體店，蠶食線下市場。例如阿里的盒馬鮮生、網(wǎng)易嚴選等。
“生鮮”原本是傳統(tǒng)超市的底牌。
生鮮品類保質(zhì)期短、容易損耗，屬于剛需、高頻次的消費場景，市場仍集中于線下傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場和超市。
永輝超市（601933.SH）就是抓住這點，在零售行業(yè)闖出了一片天。作為中國首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進超市的企業(yè)之一，永輝超市在2004年落子重慶，先靠著生鮮品類的差異化經(jīng)營，后又及時轉(zhuǎn)型布局mini店，順利走向全國。
據(jù)公司財報顯示，自2010年上市至2019年，永輝超市營收的年復(fù)合增長率達23.92%，歸屬于上市公司股東的凈利潤年復(fù)合增長率達19.89%。
2020年12月14日，永輝超市旗下B2B生鮮食材供應(yīng)平臺彩食鮮進行了10億元A輪融資。此輪融資由中金資本旗下基金和騰訊領(lǐng)投，景林投資、招商銀行、民生股權(quán)投資基金跟投，老股東永輝超市、高瓴資本、紅杉資本中國繼續(xù)加注。
彩食鮮有企事業(yè)單位食堂作為主要銷售渠道，加上B端零售商以及永輝超市等業(yè)態(tài)，基本上能實現(xiàn)自我造血。根據(jù)公告，彩食鮮的2020年前三季度的營收達30.80億元，已接近去年全年總和。
除了傳統(tǒng)超市，擁有生鮮資源的企業(yè)也開始布局社區(qū)店。比如溫氏股份旗下社區(qū)生鮮品牌溫鮮生。
12月11日，溫鮮生總經(jīng)理李鏡聰接受時代財經(jīng)采訪時表示，生鮮品類本質(zhì)是個存量市場，作為社會民生問題，生鮮食材的基本生存需求在多種渠道都會被滿足，而增量部分最終來源于對消費需求痛點的挖掘與滿足，“不僅要做好生鮮產(chǎn)品的及時全品類供應(yīng)，更應(yīng)該發(fā)揮社區(qū)生鮮的核心價值。”
在溫鮮生門店，除了溫氏股份產(chǎn)地直供的肉、蛋、奶產(chǎn)品，消費者也可以購買到增城荔枝/菜心、新會陳皮、內(nèi)蒙巴林羊肉等國家地理標志產(chǎn)品。
依托溫氏股份產(chǎn)業(yè)鏈，溫鮮生建立“畜禽養(yǎng)殖-屠宰加工-中央倉儲-物流配送-終端門店”的食品連鎖經(jīng)營模式，成立短短一年便在華南地區(qū)小有名氣。
差異化才是救命稻草
不過，今年下半年，社區(qū)團購浪潮突然來襲，對傳統(tǒng)線下零售又是一波沖擊。
永輝超市的增長也在這時候戛然而止。今年第三季度，永輝超市營收出現(xiàn)上市以來第一次同比負增長。
對此，永輝超市董秘張經(jīng)儀在投資者互動平臺稱，水災(zāi)、疫情、其他行業(yè)多渠道的發(fā)力都對第三季銷售產(chǎn)生影響。
時代財經(jīng)致電張經(jīng)儀詢問社區(qū)團購對永輝經(jīng)營是否產(chǎn)生相關(guān)的影響時，對方表示“現(xiàn)在競爭比較激烈，不方便透露太多。”
同時，號稱2.0版生鮮超市、永輝超市的參股公司上海上蔬永輝生鮮食品有限公司（下稱“上蔬永輝”）以不能清償?shù)狡趥鶆?wù)、明顯缺乏清償能力為由，于12月7日申請破產(chǎn)清算。永輝超市對此回應(yīng)稱，上蔬永輝的破產(chǎn)清算不會對公司2020年以及以后年度的投資收益產(chǎn)生影響。
莊帥認為上蔬永輝的“死因”是多方面的，“數(shù)字化能力還是不夠，不足以讓它跟電商的供應(yīng)鏈體系PK。另外，大家一直盯著競爭，但忽略了合作。上蔬永輝沒有選擇在擁有資源的時候跟電商或者其他超市合作，讓自己的盈利能力更健康。”
如莊帥所說，傳統(tǒng)超市的救命稻草并不是一個品類，而是公司的組織管理能力、數(shù)字化能力、人才優(yōu)化能力的綜合提升，“實體店的作用不可取代，若想存活下來，必須差異化經(jīng)營。”
零售行業(yè)里做差異化的佼佼者不少。在國外，有會員制倉儲批發(fā)賣場創(chuàng)始者Costco、主打獨家商品的美國第二大零售商Target，還有突出減少品牌價值來實現(xiàn)低價直銷的韓國超市No Brand……
在國內(nèi)，傳統(tǒng)零售業(yè)為了追上時代的步伐也在做改變。例如人人樂開社區(qū)精品店、模仿無印良品做人人樂家居館，也做到家服務(wù)，但市場反響并不熱烈，尤其是在其華南重鎮(zhèn)，頹勢難以挽回。
王靜表示，ST人樂仍以線下賣場為主，數(shù)字化改造相對較慢。
傳統(tǒng)商超有的在進行艱難的“轉(zhuǎn)身”，有的已經(jīng)經(jīng)歷了“消亡”，如果說還剩下什么，大概只有情懷了。
“零售行業(yè)不像科技產(chǎn)業(yè)，都是家長里短，滿足人們的菜籃子需求。疫情期間，所有小菜店都關(guān)了，但老板通知我們照常營業(yè)，不允許提1分價錢，還要給員工加工資。作為公司十幾年的老員工，在那一刻我內(nèi)心挺自豪的。”王靜說。
來源：時代財經(jīng) 幸雯雯
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