Costco入華，讓很多消費(fèi)者注意到了“自有品牌”。它不是個新概念。如果你常逛線下商超渠道，一定會發(fā)現(xiàn)擺在7-Eleven和羅森里貼著自家標(biāo)簽的面包和果汁、屈臣氏的Collagen面膜，或是盒馬的“日日鮮”，以及占據(jù)永輝生活生鮮區(qū)主要位置的“彩食鮮”。蘇寧在今年2月，推出了小biu智能空調(diào)，之后又連續(xù)發(fā)布了自有的掃地機(jī)、冰箱洗衣機(jī)等十多款產(chǎn)品。
自有品牌帶來的高毛利，是擺在零售商面前的誘惑。此前中國商業(yè)聯(lián)合會副秘書長王耀接受媒體時(shí)表示，部分自有商品的毛利，能比品牌商品高出20％。沃爾瑪占總SKU30%的自有品牌，貢獻(xiàn)了近50%的利潤。誰不眼紅？
但尼爾森的一份報(bào)告，顯示出的是中國自有品牌的新手地位：中國自有品牌的銷售占比只有1%，相比之下，全球自有品牌的銷售占比為16.7%，歐洲則在30%以上。
從2005年就開始啟動自有品牌的天虹，目前自有品牌銷售占比已經(jīng)是行業(yè)較高的水平，近10%。據(jù)零售業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，永輝超市、大潤發(fā)、步步高、家家悅等國內(nèi)零售商基本不會超過這個比例。
“一般情況下，自有品牌的占比，大部分企業(yè)做到3%到5%時(shí)，基本上就處于停滯的狀態(tài)。”天虹自有品牌總監(jiān)王濤曾在一次公開演講時(shí)表示。
盒馬在一眾停滯的自有品牌中間格外顯眼。去年年底，盒馬的自有品牌SKU占比超過10%，如今自有品牌率已經(jīng)翻番，達(dá)到20%。盒馬X會員店的自有品牌率更是高達(dá)40%。
“今年上半年，我們大概有兩萬多的SKU進(jìn)入了銷售渠道，其中有六千多個是我們的自研發(fā)商品”，盒馬商品采銷全國總經(jīng)理趙家鈺表示。
盡管盒馬內(nèi)部更喜歡提及Costco的模式，但如果關(guān)注“自有品牌帝國”ALDI在美國的發(fā)展，會發(fā)現(xiàn)盒馬與它有非常多相似之處：都注重商品力的創(chuàng)新，通過自有品牌建立商品稀缺性，與供應(yīng)商保持緊密關(guān)系、比同品質(zhì)大牌更平價(jià)。
盒馬樂于稱自己是一家“快時(shí)尚”公司，“快”在新品開發(fā)速度是傳統(tǒng)行業(yè)的3-4倍，“時(shí)尚”則體現(xiàn)在盒馬過去不斷創(chuàng)造出引領(lǐng)業(yè)內(nèi)模仿的爆款產(chǎn)品。在趙家鈺看來，盒馬的“秘密”是“向商品要流量，向供應(yīng)鏈要效率”。
為什么中國零售商們很難做大自己的品牌，盒馬“快時(shí)尚”生意或許能回答這些問題。
國外零售巨頭們的啟示
中國少有做大的自有品牌，或許能從更成熟的巨頭身上找答案。
自有品牌的誕生，和20世紀(jì)末70年代初全球經(jīng)濟(jì)低谷期并行。當(dāng)時(shí)，歐洲開始自有品牌浪潮，商超們開始賣簡易包裝、不做營銷的性價(jià)比商品。
講究“性價(jià)比”是自有品牌的基因。從上世紀(jì)80年代就開始開發(fā)自有品牌的沃爾瑪，在中國推出加工食品和日用品品牌惠宜（Great Value）。從惠宜這名字就能看出來，它主打的是高性價(jià)比。大潤發(fā)的日化品牌大拇指，比頭部品牌便宜6成。
但發(fā)展到現(xiàn)在，自有品牌的魅力顯然已經(jīng)不止于“性價(jià)比”。就連曾經(jīng)以“廉價(jià)超市”稱號聞名的ALDI，也通過自有商品收獲了“平價(jià)”以外的認(rèn)可：能買到高端和獨(dú)家商品的“自有品牌帝國”。
說ALDI是“自有品牌帝國”，一點(diǎn)不假：以沃爾瑪為代表的商超，自有品牌占總SKU的比例大多在30%-40%之間，而ALDI的自有商品SKU占比能達(dá)到90%以上。它推出了覆蓋各個類目的數(shù)十個自有品牌，包括主打純天然的食品品牌Simply Nature、無麩質(zhì)食品liveGfree、運(yùn)動健身食品Fit&Active，還有專門做嬰兒用品的Little Journey。
1976年，第一家ALDI在愛荷華州開業(yè)時(shí)，靠便宜貨吸引人，巨頭們也瞧不上它當(dāng)時(shí)的規(guī)模。但它花了超過40年時(shí)間開出1800家門店，成為美國第三大零售商，還通過商品力讓零售界給它一個“沉睡的巨頭”的稱號。
如果說ALDI對中國零售商們有什么啟示的話，是自有品牌的創(chuàng)新和開發(fā)已經(jīng)成了DNA一般的存在。
但擺在中國傳統(tǒng)零售商面前的困境是，它們做自有品牌時(shí)切入的品類、內(nèi)部的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)都和國外零售商不同，很難完全照搬。
國外巨頭們做自有品牌，大多關(guān)注食品生鮮領(lǐng)域。而國內(nèi)零售商做自有品牌，大多從紙杯、垃圾袋、紙巾等日用品切入。這些商品消耗量大、生產(chǎn)成本低，品牌之間的差異不大，消費(fèi)者沒有忠誠度，哪便宜去哪。但當(dāng)所有人都在賣便宜的垃圾袋時(shí)，吸引來的還是一群只愛比價(jià)、不看品牌的消費(fèi)者。
這或許可以解釋網(wǎng)易嚴(yán)選的沒落和拼多多們早期的成功。曾被視作“自有品牌”電商代表的網(wǎng)易嚴(yán)選幫助很多人實(shí)現(xiàn)了“降級的中產(chǎn)生活”：通過ODM的模式，讓一部分人用低價(jià)買到大牌同款，在毛巾、紙巾、肥皂盒等消費(fèi)品上，又通過類似MUJI的簡潔設(shè)計(jì)，賣出了比一般超市貨更高的價(jià)格。
但拼多多橫空出世，用低價(jià)白牌商品攻城拔寨。如今的網(wǎng)易嚴(yán)選，已經(jīng)從獨(dú)立主營業(yè)務(wù)并入了“創(chuàng)新及其他事業(yè)群”，不在財(cái)報(bào)中單獨(dú)披露運(yùn)營數(shù)據(jù)。同樣，拼多多上能花2.9元包郵就買到的便宜垃圾袋，也影響了消費(fèi)者去超市的動力。
從零售商的角度來說，一家超市品牌往往會設(shè)置采購部門和自有品牌部門。兩個部門之間的利益沖突和相互博弈，會影響自有品牌的發(fā)展。超市貨架空間有限，店里一旦增加了自有品牌的商品，其他品牌商品的空間就會被壓縮，這會影響到采購部門的業(yè)績。
只有這兒才有=差異化+吸引力
盒馬總是提到自己與“傳統(tǒng)商超”的區(qū)隔。不論是自有品牌切入的品類、商品稀缺性、與供應(yīng)商的利益分配，或是商品開發(fā)的參與度。對消費(fèi)者來說，感受最明顯的還是盒馬制造“網(wǎng)紅”的能力。
趙家鈺是在小紅書上發(fā)現(xiàn)生牛乳草莓酸奶和喜茶奶茶味青團(tuán)這些爆款的。如果按照投資界的流行說法，“有人愿意拍照分享到朋友圈的才叫品牌”，盒馬算是個深入人心的品牌了。
如果說以上幾款網(wǎng)紅還只是憑顏值和口感走紅，盒馬推出很多商品的動力，是因?yàn)榭吹搅烁顚拥南M(fèi)趨勢：越變越小的家庭，和離廚房漸遠(yuǎn)的年輕人。譬如，盒馬將傳統(tǒng)的10kg包裝米變成了一餐就能吃完的300g瓶裝米，還推出了撕開包裝就能做一頓“缽缽雞”、“冷吃兔”的冷泡汁，滿足了很多年輕人做菜便利、新鮮的需求。
它還相當(dāng)敏銳地抓住了國際的消費(fèi)趨勢，歐洲網(wǎng)紅果汁Innocent的冬季限定款在盒馬獨(dú)家首發(fā)，人造肉品牌Beyond Meat進(jìn)入中國市場時(shí)首發(fā)也在盒馬。
“只有這兒才能找到”，恰恰是一家零售店的吸引力。
“傳統(tǒng)自有品牌可能更多是針對已有的暢銷的商品，做一些仿制性開發(fā)，我們這里更多做一些引領(lǐng)和差異性開發(fā)”，盒馬商品采銷副總經(jīng)理肖路這樣總結(jié)盒馬做自有品牌的路徑。
國外零售商們的做法是，自有品牌更多集中在食品領(lǐng)域——它們更容易在口感、新鮮度或概念上做出差異化。生鮮或農(nóng)副商品很難有品牌屬性，但消費(fèi)者一旦信任一家超市，就會不斷購買。
2017年，美國最受歡迎的幾家超市中，絕大部分食品類的自有品牌都通過主打“天然”、“有機(jī)”等概念，更不用說直接以有機(jī)食品為賣點(diǎn)的全食（Whole Foods）和Trader Joe's Market了。
（2017年美國最受歡迎零售品牌）
盒馬從一出生，打的也是生鮮牌，之后不斷推出的“日日鮮”、“有機(jī)鮮”、“零系列”等自有品牌也大多分布在食品領(lǐng)域。以主打鮮食的盒馬工坊為例，每25-30天就要更新超過30款熟食、面點(diǎn)、半成品菜，春天賣青團(tuán)、夏天賣糟鹵、秋天上板栗、冬天賣豬肚雞火鍋……今年1月至今，盒馬工坊已推出了1400多款商品。
但盒馬并沒有單純以品類做下一個自有品牌的規(guī)劃。“（我們）注重的是今天消費(fèi)者需要什么，渠道里還沒有什么。我們一旦發(fā)現(xiàn)了空白點(diǎn)，現(xiàn)有商品結(jié)構(gòu)還不能夠滿足消費(fèi)者對于優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的需求，或是市場上有類似供應(yīng)，但質(zhì)量跟價(jià)格的比率不讓人滿意，我們就會去滿足這樣一個需求”，趙家鈺表示。
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