1998年，大潤發(fā)在上海開設(shè)了第一家大賣場。在此后十幾年里，憑借主攻二三線城市的開店策略、極其精細(xì)化的門店運(yùn)營、總部集權(quán)加門店分權(quán)的混合管理模式，大潤發(fā)實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式的增長。
到2009年，大潤發(fā)已在全國21個(gè)省市及自治區(qū)開設(shè)了143家門店，年?duì)I收達(dá)到404億元，單店業(yè)績超過3億元。
作為獨(dú)立零售品牌，大潤發(fā)超過家樂福和沃爾瑪，成為了中國規(guī)模最大、運(yùn)營效率最高的零售商。事實(shí)上，自那時(shí)起，大潤發(fā)就一直保持了中國零售業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。
不過，就在大潤發(fā)登上零售業(yè)寶座的同時(shí)，中國的消費(fèi)市場環(huán)境正在醞釀著一場大變局。電子商務(wù)的興起，不僅帶來了新的零售業(yè)態(tài)，而且改變了消費(fèi)者的購物習(xí)慣。
這些變化很快就波及了大潤發(fā)。2011年開始，雖然大潤發(fā)總營收仍在持續(xù)增長，但作為商超行業(yè)最重要的經(jīng)營指標(biāo)——同店銷售增長趨緩，并在2014年進(jìn)入了負(fù)增長。
據(jù)大潤發(fā)母公司高鑫零售2014年年報(bào)顯示，同店銷售增長減少，主要原因在于整體消費(fèi)市場增長放緩、用戶消費(fèi)渠道更加多元化。
面對年輕消費(fèi)者的不斷流失，傳統(tǒng)大賣場該何去何從？
時(shí)任大潤發(fā)董事長的黃明端很清楚，大賣場要生存下去，必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，最核心的問題就是，怎么能夠與年輕消費(fèi)者建立連接。既然年輕消費(fèi)者都去了線上，大賣場也必須到線上去。
于是，2013年底，大潤發(fā)上線了自營B2C電商飛牛網(wǎng)，開始了互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)智化的探索。然而，這條路并不好走。高倉儲成本、高履約成本、高流量成本、低配送效率，讓飛牛網(wǎng)陷入持續(xù)虧損的窘境。
3年后，飛牛網(wǎng)轉(zhuǎn)型，以店倉合一的模式，兵分兩路，探索線上線下整合。
一路是開發(fā)大潤發(fā)優(yōu)鮮App，為門店周邊5千米內(nèi)的顧客提供B2C生鮮一小時(shí)到家服務(wù)，滿足年輕消費(fèi)者的購物需求。另一路是推出大潤發(fā)e路發(fā)App，為門店周邊的中小超市、餐飲、娛樂、企事業(yè)單位等提供B2B進(jìn)貨服務(wù)。
2017年底，阿里巴巴投資高鑫零售，大潤發(fā)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型進(jìn)入了快車道。
到今天，大潤發(fā)在中國大陸地區(qū)開設(shè)的414家大賣場都完成了數(shù)字化改造，除了大潤發(fā)優(yōu)鮮App，還通過阿里系的淘鮮達(dá)、餓了么、天貓超市等多個(gè)端口，為門店周邊5千米內(nèi)的顧客提供一小時(shí)到家服務(wù)，為5千米~20千米內(nèi)的顧客提供半日達(dá)服務(wù)。
截至目前，大潤發(fā)線上會員已有1000多萬，其中20%~30%與線下門店會員重疊。線上日單量接近40萬筆，線上銷售額占到總銷售額的20%，未來希望能達(dá)到50%以上，相當(dāng)于再造一個(gè)線上版大潤發(fā)。
2019年，大潤發(fā)生鮮電商實(shí)現(xiàn)全面贏利，并且同店銷售增長指標(biāo)在連續(xù)5年的負(fù)值之后開始轉(zhuǎn)正。
把自己送上云端
大潤發(fā)的賣場遍布華東、華北、東北、華中、華南五大區(qū)域，服務(wù)覆蓋全國29個(gè)省市及自治區(qū)，擁有10多萬名員工和10萬多名導(dǎo)購，每天為400多萬顧客提供服務(wù)。
為了方便管理，也為了避免可能的斷網(wǎng)給門店生意帶來影響，大潤發(fā)的基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)采用了分布式架構(gòu)，區(qū)域總部系統(tǒng)、門店系統(tǒng)、POS機(jī)系統(tǒng)都是相對獨(dú)立的，基本上每個(gè)門店都有自己的一臺服務(wù)器。
總部系統(tǒng)和門店系統(tǒng)之間并不是實(shí)時(shí)在線，它們之間的信息交換是以日結(jié)的方式批次上傳或下達(dá)。
當(dāng)新的時(shí)代推動傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，需要它們到線上做生意，實(shí)現(xiàn)線上線下一體化的時(shí)候，一道坎擺在了它們面前——分布式架構(gòu)無法支撐線上生意，更無法適應(yīng)線上線下一體化。
大潤發(fā)CTO陳俞安解釋說，如果零售企業(yè)想基于LBS，以店倉合一的模式，給門店周邊的用戶提供到家服務(wù)，不僅需要集中式架構(gòu)來承接所有用戶的App或第三方平臺，還需要讓部署在集中式架構(gòu)中的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與每個(gè)門店的系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交互，這樣，就構(gòu)成了一個(gè)混合式架構(gòu)，即一部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)在集中式架構(gòu)中，一部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)在線下的分布式架構(gòu)中。
2016年，盒馬出現(xiàn)了。這種以門店為中心、線上線下一體化的新零售模式，讓大潤發(fā)看到了機(jī)會，因?yàn)檫@種模式比較匹配大潤發(fā)的核心優(yōu)勢——供應(yīng)鏈和門店網(wǎng)絡(luò)。
于是，大潤發(fā)決定轉(zhuǎn)型，開發(fā)了大潤發(fā)優(yōu)鮮App和e路發(fā)App，分別為門店周邊的消費(fèi)者和企業(yè)客戶提供到家和進(jìn)貨服務(wù)。
由于線上訂單需要線下門店發(fā)貨配送，所以，集中部署在混合云上的線上零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要與每家門店的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，進(jìn)行會員、支付、庫存、營銷、物流等數(shù)據(jù)的交互，由此形成了混合式系統(tǒng)架構(gòu)，既有原來門店的分布式架構(gòu)，又有能夠?qū)崿F(xiàn)線上線下一體化的云端集中式架構(gòu)。
2017年底，獲得阿里巴巴投資后，大潤發(fā)開始將部署在第三方云上的系統(tǒng)和設(shè)備遷移到阿里云上。大潤發(fā)原來的云架構(gòu)由此變成了本地IDC+阿里云的混合云。
當(dāng)然，無論是混合式系統(tǒng)架構(gòu)，還是混合云，都不是大潤發(fā)的最終目標(biāo)。陳俞安透露，大潤發(fā)的混合式架構(gòu)相當(dāng)復(fù)雜，數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)需要從總部到門店，門店到云端中臺，云端中臺再到阿里中臺，中間只要有一個(gè)地方斷開，整個(gè)系統(tǒng)就會出問題。
所以，他們希望能夠簡化數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)路徑，而要做到這一點(diǎn)，只能把所有系統(tǒng)都集中到云上，這樣就能直接在云里進(jìn)行操作。
為此，大潤發(fā)準(zhǔn)備用兩三年時(shí)間，把原來線下的系統(tǒng)都搬到阿里云上，將現(xiàn)在分布式和集中式混合的系統(tǒng)架構(gòu)，徹底升級為部署在云端的集中式架構(gòu)。
同時(shí)，現(xiàn)在的IDC會在服務(wù)器到期后不再購置新機(jī)器，部署在IDC的業(yè)務(wù)系統(tǒng)則會遷到阿里云上。到那時(shí)，IDC+阿里云的混合云配置，就會變成純阿里云。
用數(shù)字化連接所有顧客
大潤發(fā)在成立之初，就導(dǎo)入了ERP系統(tǒng)。有了ERP系統(tǒng)，再加上多年的功能開發(fā)和優(yōu)化，大潤發(fā)線下門店的業(yè)務(wù)流程基本實(shí)現(xiàn)了信息化，供應(yīng)鏈、商品、交易、會員等數(shù)據(jù)都沉淀在系統(tǒng)中。
2013年，面對電子商務(wù)的猛烈沖擊，大潤發(fā)開始探索線上零售，推出了飛牛網(wǎng)自營電商，以期觸達(dá)日益壯大的線上消費(fèi)群體。
但是，飛牛網(wǎng)這種模式挑戰(zhàn)太大，在連續(xù)虧損幾年后，大潤發(fā)看到了新零售的機(jī)會，于是，放棄自營電商的想法，將飛牛網(wǎng)轉(zhuǎn)型為線上線下融合的門店配送業(yè)務(wù)。
消費(fèi)者通過大潤發(fā)優(yōu)鮮App，可以享受最近門店的一小時(shí)到家服務(wù)，商戶則可以通過大潤發(fā)e路發(fā)App，獲得最近門店的次日達(dá)進(jìn)貨服務(wù)。
不過，無論是大潤發(fā)優(yōu)鮮還是e路發(fā)，拉新能力有限，其用戶大多來自線下門店的原有用戶。阿里的投資則為大潤發(fā)打開了一個(gè)廣闊的線上市場。
2018年3月，大潤發(fā)開始接入淘寶的淘鮮達(dá)項(xiàng)目。跟大潤發(fā)優(yōu)鮮一樣，淘鮮達(dá)項(xiàng)目也是針對生鮮食品的1小時(shí)到家服務(wù)，所以，對大潤發(fā)來說，等于在大潤發(fā)優(yōu)鮮App的基礎(chǔ)上，又多了一個(gè)觸達(dá)線上消費(fèi)者的端口。
更重要的是，這個(gè)端口位于手機(jī)淘寶上，后者的巨大流量不僅給大潤發(fā)門店帶來了可觀的線上銷售，也讓大潤發(fā)迅速獲得了大量的新用戶。
此后，大潤發(fā)又入駐餓了么平臺，還與天貓超市達(dá)成“共享庫存”的合作，為門店周邊5千米內(nèi)的用戶提供一小時(shí)達(dá)服務(wù)，為5千米~20千米內(nèi)的用戶提供半日達(dá)服務(wù)，進(jìn)一步擴(kuò)大了大潤發(fā)的線上流量和用戶數(shù)量。
至此，大潤發(fā)的新零售業(yè)務(wù)就有了四個(gè)線上端口，消費(fèi)者可以選擇任何一個(gè)端口下單。門店收到來自不同端口的訂單后，會通過同一個(gè)履約系統(tǒng)進(jìn)行配送。
“我們前端不一樣，后端完全一樣。我們把鄰近社區(qū)的訂單合成一批，交給一個(gè)小哥去送，訂單夠密集，配送效率才高。”陳俞安解釋道。
截至目前，大潤發(fā)所有414家門店都已接入一小時(shí)配送到家服務(wù)，有200多家門店已上線天貓超市半日達(dá)服務(wù)。線上用戶數(shù)已突破3300萬，活躍用戶數(shù)超過1000萬;e路發(fā)商戶數(shù)超過53萬，活躍商戶接近24萬。
據(jù)大潤發(fā)新零售事業(yè)部總經(jīng)理吳春相介紹，線上四個(gè)端口的用戶人群雖有部分重疊，但總體區(qū)隔明顯。
大潤發(fā)優(yōu)鮮以家庭用戶為主，大部分是大潤發(fā)的忠誠用戶;淘鮮達(dá)和天貓超市主要是白領(lǐng)階層;餓了么則屬于更年輕的外賣群體，主要購買零食和水果。
除了線上的數(shù)字化端口，大潤發(fā)也在嘗試社區(qū)團(tuán)購模式來觸達(dá)更多用戶。
一方面，大潤發(fā)跟菜鳥合作，由后者把菜鳥驛站的站長發(fā)展成團(tuán)長，讓他們?nèi)ソ⒑瓦\(yùn)營社區(qū)團(tuán)購群，然后在小程序下單，由大潤發(fā)門店統(tǒng)一配送到社區(qū)。
另一方面，大潤發(fā)自己也組建了專門的團(tuán)隊(duì)來開發(fā)團(tuán)長，還有e路發(fā)的業(yè)務(wù)代表也可以開發(fā)團(tuán)長。
在拓展線上銷售端口的同時(shí)，大潤發(fā)也對所有門店實(shí)施了新零售改造，使它們具備線上運(yùn)營能力。門店使用了阿里云POS機(jī)和自助收銀機(jī)，既打通了跟阿里的商品和庫存數(shù)據(jù)，也將門店支付環(huán)節(jié)變成了消費(fèi)者數(shù)字化觸點(diǎn)。
為了提高揀貨效率，在20分鐘之內(nèi)完成場內(nèi)揀貨，門店安裝了懸掛系統(tǒng)，并部署了快揀倉。
陳俞安解釋說：“門店貨品，尤其是生鮮品和快消品，基本上都是線上線下共用的。對于周轉(zhuǎn)比較快的貨品，有可能出現(xiàn)的情況是，線上顧客下單了，門店還沒來得及揀貨，貨品就被門店顧客買走了，或者貨品已被門店顧客放入了購物車，但還沒有結(jié)賬，線上庫存仍顯示有貨。為了避免類似的缺貨，我們對周轉(zhuǎn)慢的長尾貨品不做區(qū)隔，對周轉(zhuǎn)快的貨品，就專門建了快揀倉進(jìn)行物理區(qū)隔。目前，我們出貨的缺貨率在0.6%左右。”
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