實際上，每天五六千人寫一個 " 今天要加班 "，還得寫一個理由：什么項目加班。主管看一眼批準(zhǔn)，還得撕一張券給你。
從來沒有人計算這個成本。
到后來，衛(wèi)哲跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以后再回去，也沒關(guān)系。
反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。
一年下來，大概前一年加班餐費在 1400 萬元左右，取消報批制以后，多了大概 100 萬元，變成 1500 萬元。
但計算一下，200 多個工作日，每天四五千人打申請，主管批準(zhǔn)發(fā)券，這事值不值 100 萬元？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止 100 萬元。
組織效率下降的最大問題就是你對團隊沒有基本信任。創(chuàng)業(yè)時所有的人知根知底，一個團隊不僅有默契，更多是一種信任。但隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加，組織效率也就逐步下滑。
而回看孩子王，我們也不得不感嘆汪建國對于整個組織架構(gòu)的調(diào)整和謀劃。
有一天晚上，管理團隊開會要做一個重要決定，不停地打電話給汪建國，不停地問怎么辦。這個決定的影響很大，管理團隊希望汪建國到場拍板。
但電話那頭，汪建國一直說很忙，" 不要再打電話給我了。" 實際上，當(dāng)時的他正開著車在公司樓下轉(zhuǎn)圈，轉(zhuǎn)了五六次。
但就像徐偉宏說的那樣，希望公司的權(quán)力可以按照顧客價值多少在內(nèi)部流動。作為處于權(quán)力中心的人，汪建國主動展示對管理層的信任，讓權(quán)力去中心化，才是組織效率提升的關(guān)鍵。
車?yán)锏耐艚▏�，或許比開會的人焦急百倍。
做好當(dāng)下，即是未來？
去年末，高瓴資本對話汪建國時問道，如果有一臺時光穿梭機，希望回到過去還是穿越到未來？
汪建國的回答很務(wù)虛。他說，過去美好，未來可期，我想還是做好現(xiàn)在，做好每一天，做好當(dāng)下，即是未來。
當(dāng)下的孩子王是什么樣子的？
占地 2.5%，為萬達貢獻 14% 的客流；人均消費 1124，高出同行 8 倍；人均創(chuàng)利 120 萬，比肩阿里、7-11……
但硬幣總有正反面。這些沖擊人們眼球的數(shù)據(jù)背后，是孩子王高于同行 1 倍的資產(chǎn)負債率。
過去 10 年，孩子王幾乎每 10 天開了一家超 1000 平米的門店，這導(dǎo)致公司資產(chǎn)負債率遠超同行。2017 年 -2019 年，孩子王的資產(chǎn)負債率分別為 63.20%、60.52%、60.87%。
對比 A 股上市公司愛嬰室，其同期的資產(chǎn)負債率僅為 46.59%、33.05%、34.96%。
此外，線上渠道的尷尬也正在暴露孩子王未來的一些問題。
招股書顯示，孩子王 APP 截至 2019 年末的注冊用戶超過 1700 萬人，月活躍用戶超過 150 萬人。2019 年，該 APP 在 Trustdata 母嬰電商類 APP 的排名位居第一。
2017-2019 年，公司電商平臺實現(xiàn)銷售收入分別為 2.39 億元、2.84 億元、3.85 億元，經(jīng)過多年發(fā)展在營業(yè)收入中的占比仍未超過 5%。
問題有二：
第一，純線上銷售的模式，育兒顧問與顧客之間的連接就會被弱化，汪建國打造多年的信任經(jīng)營將難以持續(xù)。
第二，線上引流的成本更高。徐偉宏曾在接受采訪時表示，線上電商很高效，但獲客成本并不低，線上流量成本是線下流量的 35 倍。為此孩子王決定要把 ShoppingMall 利用起來，這里擁有高效轉(zhuǎn)化的消費者流量池。
而上市之際，線上業(yè)務(wù)最大的不確定性，來自產(chǎn)權(quán)歸屬。此次擬創(chuàng)業(yè)板上市的孩子王，并不是 2009 年汪建國注資 2000 萬的那個江蘇孩子王。
2012 年，為搭建紅籌架構(gòu)，孩子王有限成立，其與江蘇孩子王之間存在控制協(xié)議，早期為同一實際控制人。當(dāng)時由于資質(zhì)要求，孩子王有限運營線下，江蘇孩子王負責(zé)線上。
紅籌架構(gòu)拆除后，江蘇孩子王原股東將持有的 100% 股權(quán)轉(zhuǎn)讓給第三方。也就是說，孩子王與運營孩子王線上業(yè)務(wù)的公司并無從屬關(guān)系，雙方是合作關(guān)系。
如果是這樣的當(dāng)下，挺進資本市場的孩子王未來是否會有隱患？" 兩個孩子王 " 的戲碼，正在諸多媒體的猜想中排練。
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