疫情來(lái)襲，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和分析師們都在熱切討論，之后的經(jīng)濟(jì)反彈會(huì)是“V”型還是“U”型。種種新跡象表明，可能是類(lèi)似耐克標(biāo)志的勾型。
疫情來(lái)襲，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和分析師們都在熱切討論，之后的經(jīng)濟(jì)反彈會(huì)是“V”型還是“U”型。但種種新跡象表明，雖然社會(huì)零售可能反彈較快，但整體經(jīng)濟(jì)的最終結(jié)果可能不是“V”也不是“U”，而是類(lèi)似耐克標(biāo)志的勾型。
一季度餐飲、旅游、線下娛樂(lè)遭遇重創(chuàng)，這是我們已知的事實(shí)。但“差”到底有多差？什么樣的數(shù)字其實(shí)挺好的？疫情已經(jīng)打亂了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。餐飲行業(yè)作為消費(fèi)彈性偏小的行業(yè)，勢(shì)必是從疫情中恢復(fù)較快的。如今，我們嘗試為餐飲消費(fèi)重建一個(gè)參考坐標(biāo)系。
我們選擇了在疫情中表現(xiàn)良好的快餐代表——百勝中國(guó)（肯德基與必勝客）和麥當(dāng)勞，作為受疫情影響較小的代表；而消費(fèi)彈性偏大、依賴(lài)辦公場(chǎng)景的星巴克，作為受影響較大的代表。
影響因素主要分為兩個(gè)維度：消費(fèi)彈性和可外帶業(yè)務(wù)的規(guī)模。這兩組公司在今年Q1的表現(xiàn)，以及對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，有助于我們對(duì)居民消費(fèi)受影響程度，和對(duì)未來(lái)恢復(fù)的情況判斷起到一定作用。
1星巴克受重挫
對(duì)于數(shù)百萬(wàn)人來(lái)說(shuō)，去星巴克喝咖啡是每天的例行公事，但疫情阻斷了這種“儀式感”。
中國(guó)市場(chǎng)尤其如此。與美國(guó)市場(chǎng)相反，疫情前，中國(guó)區(qū)有80%的銷(xiāo)售額是在店內(nèi)消費(fèi)的，因?yàn)樾前涂嗽谥袊?guó)定位于社交聚會(huì)場(chǎng)所——家和辦公室之外的“第三空間”，這與瑞幸咖啡或是麥當(dāng)勞有著重要區(qū)別。
星巴克那些熙熙攘攘的咖啡館旨在打造社區(qū)，在高端版的烘焙館里，還能夠促進(jìn)顧客與咖啡師之間的交流。這些理念受到疫情的格外沖擊。
在中國(guó)疫情剛爆發(fā)的1月，星巴克關(guān)閉了在中國(guó)一半的門(mén)店（一共有4300多家），這導(dǎo)致預(yù)估收入損失4億多美元，并且嚴(yán)格規(guī)定了清潔制度，要求員工每半小時(shí)洗手并對(duì)“高接觸”表面消毒。
那時(shí)，星巴克中國(guó)的同店銷(xiāo)售額同比下滑了50%。由于海外疫情剛剛開(kāi)始，全球同店銷(xiāo)售在一開(kāi)始下降了10%，美國(guó)下降了3%。這結(jié)束了星巴克連續(xù)41個(gè)季度的增長(zhǎng)，十一年來(lái)首次季度同店銷(xiāo)售下滑，上一次是在全球金融危機(jī)期間。
到了2月中旬，疫情在中國(guó)達(dá)到高峰，星巴克幾乎所有店面都關(guān)門(mén)了或者縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間，同店銷(xiāo)售下降了90%。
隨著疫情在全球擴(kuò)散，星巴克的損失加劇。3月，隨著美國(guó)有員工被檢測(cè)出新冠病毒陽(yáng)性，星巴克開(kāi)始在美國(guó)關(guān)店，到了4月，星巴克在美國(guó)已經(jīng)有50%的店面關(guān)門(mén)。
為了追求極致效率而在疫情中措手不及的情況一樣發(fā)生在了星巴克身上。星巴克對(duì)門(mén)店采取了智能測(cè)算的精益人員配置，通過(guò)預(yù)測(cè)客戶(hù)流量的軟件，來(lái)設(shè)法最大程度的減少門(mén)店員工數(shù)量，其計(jì)算結(jié)果往往是剛好滿(mǎn)足需求，誤差很小。但疫情期間繁瑣的消毒流程，令門(mén)店人手不足，導(dǎo)致很多門(mén)店無(wú)法執(zhí)行新的消毒標(biāo)準(zhǔn)，這影響了門(mén)店重新開(kāi)業(yè)。
這種影響令全球企業(yè)反思，過(guò)分追求極致效率是不是錯(cuò)誤的？就像很多制造業(yè)企業(yè)一樣，疫情阻斷了及時(shí)的空運(yùn)、海運(yùn)，這導(dǎo)致供應(yīng)鏈采取的“按時(shí)生產(chǎn)制”無(wú)法及時(shí)交貨。
“按時(shí)生產(chǎn)制”即每個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)格按照時(shí)間工作：在所需要的時(shí)刻，按所需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。例如工廠在需要零部件時(shí)才去網(wǎng)上下訂單，依靠全球運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，按照與生產(chǎn)同步的時(shí)間表交貨。這導(dǎo)致了疫情期間全球供應(yīng)鏈大震蕩。
咖啡品類(lèi)不屬于必需品，其恢復(fù)之路更加漫長(zhǎng)。不過(guò)星巴克的彈性體現(xiàn)在強(qiáng)大的數(shù)字化業(yè)務(wù)上，一部分堂食店面很快轉(zhuǎn)向了外帶門(mén)店，開(kāi)始鼓勵(lì)顧客通過(guò)其APP提前點(diǎn)單，減少顧客與員工之間的接觸。
星巴克在6月表示，將在未來(lái)18個(gè)月關(guān)閉一些傳統(tǒng)咖啡館，轉(zhuǎn)而開(kāi)設(shè)更多外帶門(mén)店，開(kāi)設(shè)押注于便利性和速度。這些外帶門(mén)店包括配備車(chē)道的門(mén)店（人們不必下車(chē)，可以坐在駕駛室里購(gòu)買(mǎi)），和快速取餐地點(diǎn)（僅通過(guò)APP下單和取件）。
高管們還表示，每一家關(guān)閉的門(mén)店，至少會(huì)有一個(gè)替代門(mén)店開(kāi)張，首先在未來(lái)一年半內(nèi)開(kāi)設(shè)40至50家僅限外帶的門(mén)店，同時(shí)可能會(huì)關(guān)閉那些位于客流量較少的商場(chǎng)門(mén)店。
由于中國(guó)對(duì)疫情的控制果決且迅速，中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)復(fù)蘇往往領(lǐng)先海外2個(gè)月時(shí)間。從3月底開(kāi)始，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)處于恢復(fù)狀態(tài)。星巴克中國(guó)4月同店銷(xiāo)售下降了32%，到了5月最后一周僅下降14%。到了5月下旬，中國(guó)區(qū)99%的門(mén)店已經(jīng)重新?tīng)I(yíng)業(yè)，90%的門(mén)店恢復(fù)了疫情前的營(yíng)業(yè)時(shí)間，由于星巴克在中國(guó)有80%的銷(xiāo)售額來(lái)源于堂食，營(yíng)業(yè)時(shí)間也非常重要。
但在美國(guó)市場(chǎng)，星巴克在3月關(guān)閉很多門(mén)店后，同店銷(xiāo)售同比下滑35%-40%，到了4月和5月仍有50%的門(mén)店處于關(guān)閉狀態(tài)，這導(dǎo)致同店銷(xiāo)售進(jìn)一步下滑，達(dá)到60%-70%。預(yù)計(jì)6月才會(huì)有90%重新開(kāi)業(yè)，但紐約地區(qū)的門(mén)店可能繼續(xù)關(guān)閉。
這凸顯了星巴克的主要風(fēng)險(xiǎn)——非常依賴(lài)于上班時(shí)間和早晨通勤時(shí)的銷(xiāo)售，雖然5月很多門(mén)店已經(jīng)重新開(kāi)放，但如果海外疫情得不到明顯控制，很難知道這對(duì)銷(xiāo)售意味著什么。星巴克CFO預(yù)測(cè)，今年第三財(cái)季收入預(yù)測(cè)將下降30-32億美元。
疫情對(duì)星巴克的影響是巨大的，J.P.Morgan預(yù)測(cè)第三季度仍將下降25%至35%，并在第四季度末趨于持平。在中國(guó)，許多已經(jīng)重新開(kāi)業(yè)的店面仍然只能容納1/3到1/2的座位（因?yàn)樾枰綦x距離），而在日本的1429家店面和英國(guó)的289家店面中，依然有超過(guò)75%處于關(guān)閉狀態(tài)。
2麥當(dāng)勞、肯德基逆勢(shì)擴(kuò)張
在很多品牌談?wù)撝睜I(yíng)模式的好處時(shí)，疫情卻讓加盟模式嘗到了甜頭。
如今，麥當(dāng)勞可以說(shuō)是當(dāng)今餐飲業(yè)投資的最佳選擇（二級(jí)市場(chǎng)）：具有吸引力的估值、危機(jī)時(shí)的消費(fèi)剛性，還有最重要的——加盟制令其風(fēng)險(xiǎn)很分散，利潤(rùn)更可控。
在一個(gè)所有人都開(kāi)始強(qiáng)調(diào)防御性的市場(chǎng)，麥當(dāng)勞卻宣布近期將投入2億美元用于營(yíng)銷(xiāo)，來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。如今規(guī)模比以往任何時(shí)候都更為重要，更大的規(guī)模不僅可以幫助品牌和加盟商生存，還能在未來(lái)重新設(shè)定規(guī)則時(shí)起到作用。
在肯德基身上也出現(xiàn)了類(lèi)似情況。星巴克同店銷(xiāo)售在4月下滑了35%，百勝中國(guó)僅下降了10%，百勝中國(guó)在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)著肯德基和必勝客等快餐品牌。
疫情甚至為百勝中國(guó)制造了在優(yōu)質(zhì)地段開(kāi)店的機(jī)會(huì)。今年一季度，百勝中國(guó)新開(kāi)了179家店，包括165家肯德基和11家必勝客。減去同期關(guān)閉的84家門(mén)店（38家肯德基和21家必勝客），這意味著一季度凈增加了95家店。
這也體現(xiàn)了品牌之間重要差異，這些差異取決于消費(fèi)彈性和外帶業(yè)務(wù)規(guī)模。百勝中國(guó)去年開(kāi)設(shè)了1006家新餐廳，大部分都以肯德基為主，并計(jì)劃今年再開(kāi)800至850家。疫情拖延了一些時(shí)間，但不足以破壞快餐品牌的增長(zhǎng)計(jì)劃。
從上一次金融危機(jī)角度來(lái)看，快餐店受到的影響微乎其微，在金融危機(jī)影響最嚴(yán)重的幾個(gè)月里，麥當(dāng)勞的同店銷(xiāo)售僅下滑了4%，這一輪疫情中也有相似的情況出現(xiàn)�？觳偷匿N(xiāo)售回報(bào)相對(duì)更快，宏觀經(jīng)濟(jì)下行會(huì)打壓消費(fèi)者的信心，連鎖型快餐店的平均價(jià)格低于8美元，這遠(yuǎn)低于全方位餐飲（23美元以上），前景很明晰。全方位餐飲（full-service dining）就不同了，至少要到明年才能看清前景。
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