疫情期間，涉及到消費(fèi)者高頻剛需的場景，變得異常重要，比如社區(qū)便利和到家服務(wù)等業(yè)態(tài)，最近都經(jīng)歷了新一輪的變革和增長。
這塊也是頭部力量和新勢力重點(diǎn)進(jìn)擊、角逐的主戰(zhàn)場，既有像羅森、全家這樣經(jīng)過長時間積累、驗(yàn)證，開始向周邊區(qū)域重點(diǎn)發(fā)力，也有便利蜂、瑞幸這樣通過數(shù)據(jù)化、系統(tǒng)化，以期圈定一塊未來的大市場。
而剛過去的5月，也讓線下充滿了戲劇化和隱喻，先是瑞幸被踢退市，然后是便利蜂宣布獲得累計(jì)15億美元融資，另外一旁，傳統(tǒng)社區(qū)零售的巨頭，還是再以不快不慢的速度繼續(xù)耕耘。
那么，走到這個時機(jī)節(jié)點(diǎn)，我們該如何思考零售業(yè)所要構(gòu)建的核心壁壘，怎么看不同模式、路徑下的打法和坑？抓住新客群的關(guān)鍵是什么？
近日，浪潮新消費(fèi)主辦的“大浪淘沙?2020新消費(fèi)進(jìn)化者峰會”上，羅森中國董事、副總裁張晟，圍繞這些問題做了近一個小時的深度分享。
羅森中國董事、副總裁張晟
作為從事零售、快消品行業(yè)20多年的老司機(jī)，張晟是上海連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長，自2013年進(jìn)入羅森以來，他推動華東地區(qū)門店，從300多家發(fā)展到了如今超1500家，增幅連續(xù)3年達(dá)30%以上，實(shí)現(xiàn)了羅森的一個奇跡。
在張晟看來，不論是鮮食、裝修，還是系統(tǒng)、數(shù)據(jù)，都只是經(jīng)營工具，社區(qū)零售必須要具備三個標(biāo)配：產(chǎn)品的精致化，管理的精細(xì)化，營銷的精準(zhǔn)化。
而在新零售時代，零售企業(yè)也要建立起自己的核心生產(chǎn)力，那就是自有品牌+買手制+極致供應(yīng)鏈。只有基于這些要點(diǎn)，去不斷打磨、迭代，你的業(yè)務(wù)才能做得更穩(wěn)，更好。
面對未來的行業(yè)變化，張晟認(rèn)為，如何讓客群年輕化，是零售業(yè)永恒的主題，需要圍繞他們?nèi)?chuàng)造多層的到店理由�，F(xiàn)在社區(qū)零售有很多互聯(lián)網(wǎng)打法，但要Market in，而不是Product out，圍繞實(shí)際需求去做技術(shù)研發(fā)、投入，不然會陷到很多坑。
1鮮食、裝修、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)等，都只是經(jīng)營的工具
今天我和大家談一談社區(qū)零售的未來和存在的一些坑。
首先，在今年疫情期間，社區(qū)零售確實(shí)發(fā)揮了巨大的作用。之前有很多人都來問我，疫情期間羅森到底做得怎么樣？
我先以羅森便利店的情況跟大家做一個數(shù)據(jù)分享。
在以前便利店相對能占到優(yōu)勢的位置，比如交通要道、學(xué)校和醫(yī)院，它們的銷量都出現(xiàn)了不同程度的下滑。
但在社區(qū)這塊，羅森在華東地區(qū)實(shí)現(xiàn)了30%的環(huán)比增長，特別是三、四線城市的增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一、二線城市。以張家港為例，羅森社區(qū)便利店的銷量與前一年相比增長了70%-80%，而上海的門店只有10%-20%。
出現(xiàn)這樣的情況，大家更關(guān)心的一點(diǎn)便是：社區(qū)零售的未來應(yīng)該怎么搞？
其實(shí)羅森從這次疫情逐漸緩過來之后，也在加快布局社區(qū)零售。
從我的角度來講，不論是鮮食，裝修，還是線上服務(wù)、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)，都可以統(tǒng)稱為經(jīng)營工具，現(xiàn)在最重要的問題并不是有沒有鮮食，你的門店是第幾代店，系統(tǒng)怎么樣，而是你要具備三個精：
第一，產(chǎn)品的精致化。
第二，管理的精細(xì)化。
第三，營銷的精準(zhǔn)化。
2產(chǎn)品精致化帶來的機(jī)會
到今天，便利店行業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了巨大變化，我有你無的時代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在更重要的是你有我們優(yōu)，或者我更細(xì)分化。
在疫情期間，羅森的鮮食產(chǎn)品中有兩類產(chǎn)品出現(xiàn)了大幅增長。
第一個例子是跟新雅粵菜館合作的盒飯。這個產(chǎn)品剛上市時，就顛覆了便利店盒飯的生態(tài)。一般來說，便利店盒飯價(jià)格在15-18塊之間，有一些競爭對手還做到了12、13塊，但我們把盒飯價(jià)格直接拉升到25塊左右。
但這個產(chǎn)品賣得非常好，我們針對會員體系做了一個大的調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，44%會員復(fù)購了新雅粵菜館系列的盒飯，而點(diǎn)單次數(shù)達(dá)到3次以上。
為何會出現(xiàn)這種情況？我認(rèn)為關(guān)鍵還是產(chǎn)品的精致化，做到了你有我優(yōu)。大家都做盒飯，但我們很好地還原了這家1926年在南京東路上誕生的老店風(fēng)味和口感，客戶的黏性也在提升。
所以數(shù)據(jù)代表過去和現(xiàn)在，并不代表未來，它只是我們的經(jīng)營工具，驗(yàn)證做完事后的成效。就像新雅粵菜館的例子，賣得很好，而且客戶黏性很高，價(jià)格在其中不是一個特別大的問題。
第二個例子是羅森30天保質(zhì)期的盒飯，它來源于消費(fèi)者直接的心聲。我也鼓勵所有的經(jīng)營者，除了看數(shù)據(jù)以外，更重要的是到門店里聽聽消費(fèi)者的心聲。
其實(shí)就是我在疫情期間去巡店時，發(fā)現(xiàn)了這個需求。當(dāng)時，我們店員跟幾個社區(qū)店的老人提到盒飯的價(jià)值，只聽見一個老人說了一句：“你的盒飯?jiān)俸�，但保質(zhì)期只有36小時、48小時，為了安全，我們現(xiàn)在一周只出來一次。”
這些東西是你在數(shù)據(jù)上無法完全體現(xiàn)的。在得到這個信息以后，我回去就針對社區(qū)零售做了一些戰(zhàn)略調(diào)整，重點(diǎn)把30天保質(zhì)期的盒飯推出來。
這塊產(chǎn)品主要是針對哪些人群呢？就是那些在疫情期間希望能逐漸減少出門次數(shù)的人，之后果然產(chǎn)品銷量一下子就起來了。
這塊要說明什么？其實(shí)我們在做產(chǎn)品精致化的時候，就兩個關(guān)鍵，第一是要確保產(chǎn)品的品質(zhì)，第二是要符合消費(fèi)者實(shí)際的需求。像羅森的梅干菜瘦肉，你如何把30天的盒飯也做到和短期的同樣好吃，當(dāng)你把它真正做好時，就會擁有不一樣的機(jī)會。
同時，我們要知道很多東西是從數(shù)據(jù)無法體會到的，人們第一時間的心聲和真正的想法，并不一定會表露在你所看到的數(shù)據(jù)或者系統(tǒng)上。
3零售業(yè)的核心生產(chǎn)力：自有品牌+買手制+極致供應(yīng)鏈
1、新零售時代的零售業(yè)生存法則
在疫情期間，大家會看到一個現(xiàn)象，上海的Costco店每天都會有人在排長隊(duì)，搞得政府還要實(shí)施限流措施。
為什么很多的店都沒人了，但Costco的店還那么好？歸根到底，是它擁有我一直說的零售業(yè)核心生產(chǎn)力的三個部分：自有品牌、買手制和極致供應(yīng)鏈。
我們必須把這三塊都做好，才能真正地把零售做起來，羅森這幾年也努力在這三塊發(fā)力。特別在疫情即將結(jié)束的時候，我們要好好反思零售業(yè)走到今天遇到的一些狀況，實(shí)體零售為什么做得那么辛苦，無非就是少了這三樣?xùn)|西。
除此以外，很重要一點(diǎn)是我們要在新零售時代下，理解好零售企業(yè)的生存法則。
這些年不論是社區(qū)零售還是其他形式的新零售，在模式創(chuàng)新上大家都走得很快，但在產(chǎn)品差異化上，我覺得中國企業(yè)還有很長的路要走。模式容易被模仿，但我們要記住，牢牢地抓住產(chǎn)品差異化才是自己的。
那產(chǎn)品的差異化來自哪里？核心就是打造極致的供應(yīng)鏈。
羅森一直把自己做的事情叫做小商圈制造型的零售業(yè)，也就是針門店150公里到300公里的半徑范圍以內(nèi)，進(jìn)行物流配送和輻射，而不是為了到更遠(yuǎn)的地方。
在這個情況下，你才能夠根據(jù)各地不同的口味，不斷地做產(chǎn)品的差異化、細(xì)分化以及碎片化，把產(chǎn)品真正做好。
2、自有品牌的定位：關(guān)鍵是差異化，而不是降低成本
在極致供應(yīng)鏈中，我們有一個很重要的部分是自有品牌。
我們經(jīng)常會碰到很多同行說，要通過生產(chǎn)自有品牌來降低成本和提高毛利。從我的角度來講，一直是非常反對這一點(diǎn)的。
自有品牌之所以能做起來，關(guān)鍵是它的差異化，而不是為了降低成本，也不是簡簡單單去貼個牌。
所以，羅森在做自己的盒飯、系列、面包等系列自有品牌時，也在不斷地拓展日用品系列，比如說現(xiàn)在在做的男性襪子和女性襪子。
特別是男性襪子，在做之前我們考慮到幾個點(diǎn)：
一是其實(shí)并沒有太多地方，可以讓男性買到真正合適自己的襪子。所以，我們在逐步試推一些像竹纖類和防臭類的襪子，通過功能化的差異，來實(shí)現(xiàn)自由品牌定位，而不是簡簡單單地只靠降低成本。
二，自有品牌和常規(guī)商品永遠(yuǎn)是味精和鹽的關(guān)系，我們絕對不可以把這兩個比例搞混。一旦搞混了，就會讓企業(yè)走向一個萬劫不復(fù)的深淵。
3、鮮食工廠≠核心競爭力，必須要有一顆讀懂消費(fèi)者的心
現(xiàn)在在供應(yīng)鏈這塊，很多競爭者都會說我們建立了鮮食工廠，建立了什么，所以就怎么樣。但千萬要記住，這只是便利店行業(yè)和社區(qū)零售中的一個重點(diǎn)。
擁有這些供應(yīng)鏈的自有工廠，并不代表你就擁有核心競爭力。
你要把鮮食當(dāng)做便利店和社區(qū)零售一個重要的武器時，最重要的是要有一顆讀懂消費(fèi)者的心，知道消費(fèi)者心里到底在想什么。
這也對應(yīng)了我剛才說的，當(dāng)你看到社區(qū)店里不少老人帶著口罩，顫顫巍巍、非常緊張地來買東西。你就要知道對他們來講，就算你的東西再好吃，還是希望能夠減少出門的時間和次數(shù)。
當(dāng)面對這樣的變化時，我們就要想，是否能擁有保質(zhì)期較長的一個產(chǎn)品系列呢？能否在自己的工廠里面做出這樣的商品？能不能通過冷凍或其它手段把這個產(chǎn)品做好？這些問題才是重要的。
所以關(guān)鍵不是擁有了一家廠或者是一個配方，而是我們必須要有一顆去了解消費(fèi)者到底要什么的心，要做到這樣很難嗎？也不難，但要換位思考。你自己要站在一個消費(fèi)者的立場上去思考問題，去預(yù)見現(xiàn)在消費(fèi)者需要的東西到底是什么？
羅森從2018年開始建了很多新基地，包括金山基地和江陰基地，我們會根據(jù)每個地區(qū)的特點(diǎn)，消費(fèi)者不一樣的要求，生產(chǎn)出不同口味的商品。
但精致化往往和速度、規(guī)模化往往是矛盾的，比如說我們的盒飯廠，基本上都是針對周邊300-500家店鋪，不可能做很大，因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)上去了，便會失去精致化。
所以有一句話羅森在很多場合說過， “不會過快發(fā)展，也不會過慢發(fā)展。”中國各個地區(qū)的氣候、文化、歷史、居民收入和生活習(xí)慣差距太大，千篇一律的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；欢ㄋ馈�
便利店行業(yè)，必須是千人千面，這就意味著不能走得過快，這是一件很注重節(jié)奏感的事情。
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