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近期，受疫情影響，人們不得不頻繁使用能將食物和日用品送到身邊的服務(wù)，社區(qū)零售商因而銷量倍增。據(jù)公開數(shù)據(jù)，叮咚買菜疫情后整體訂單量同比增長80%，客單價(jià)增長70%；盒馬鮮生2月份在部分地區(qū)的訂單量達(dá)到平時(shí)的5-10倍，很多地區(qū)出現(xiàn)了搶購風(fēng)潮。
此次疫情是一次健康教育。民眾對于人群密集、衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)的場所可能產(chǎn)生一定抗拒。更多人嘗試社區(qū)零售后，會(huì)更習(xí)慣這種干凈、便捷的購物方式。
其實(shí)幾年前我就推斷，社區(qū)零售是零售業(yè)未來的決戰(zhàn)戰(zhàn)場，本次疫情只是加速了這一過程。未來的零售業(yè)，60%將發(fā)生在社區(qū)周邊。
2013年，流傳著一種說法，「做電商找死，不做電商等死」。那時(shí)，我在蘇寧待了一個(gè)月，根據(jù)當(dāng)時(shí)的觀察，我認(rèn)為線上電商能戰(zhàn)勝線下零售的觀點(diǎn)并不準(zhǔn)確。因?yàn)槿瞬皇菣C(jī)器人，人是情感動(dòng)物，人們購物還有購買過程中體驗(yàn)的需求。
2014年左右，我寫《創(chuàng)京東》時(shí)思考，從采購直接To C，電商確實(shí)提高了效率。但電商只適合時(shí)間限制弱的品類，比如服裝、3C等，用戶沒那么著急，可以通過電商解決。但有些品類，比如生鮮和日用百貨，用戶半個(gè)小時(shí)需要，一周才送到的電商就滿足不了這個(gè)需求。
那么零售的未來在哪里呢？
2014年我關(guān)注到了孩子王這家公司。孩子王沒有像某些傳統(tǒng)零售店只選擇人流量大的地方。它開業(yè)之前，會(huì)在可能開業(yè)地點(diǎn)方圓2公里以內(nèi)進(jìn)行地毯式搜索，尋找孕婦或者媽媽。通過這種提前地推的手段調(diào)查用戶，至少要找到5000-10000個(gè)孕婦或媽媽，用戶足夠了，它才決定開店。
對于線下零售店來說，選址非常關(guān)鍵。我意識到這種精準(zhǔn)劃分用戶，把店開在離目標(biāo)用戶最近地方的方式，是零售店發(fā)展的核心。
而「人以群分」，社區(qū)天然聚集了具備相同生活特性、消費(fèi)習(xí)慣的人群。瞄準(zhǔn)社區(qū)，就不必再從茫茫人海里挑選目標(biāo)用戶，這可以減少識別用戶、觸達(dá)用戶的獲客成本。按需開店，社區(qū)是絕佳的零售升級場景。
所以2014年我得出了這個(gè)結(jié)論：從長期來看，電商占社會(huì)零售總額的比例最多只有35%，而最終，零售一定會(huì)發(fā)生在社區(qū)周圍。
這幾年，線上流量越來越貴，根據(jù)畢馬威《中國零售服務(wù)業(yè)白皮書》，主流頭部電商平臺(tái)在2015至2016年，平均線上獲客成本突破200元，正式超過線下獲客成本。所以2017年開始，無論是電商巨頭還是創(chuàng)業(yè)者，都開始發(fā)掘線下社區(qū)這塊尚待開發(fā)的流量洼地，紛紛入局「社區(qū)新零售」，并探索出一些新模式。
比如前置倉模式，其本質(zhì)還是一個(gè)倉庫，本身沒有線下流量，難以突破電商的瓶頸。流量在巨頭那里，未來還是面臨與巨頭競爭。缺流量是這個(gè)行業(yè)最大的痛點(diǎn)，獲客成本太高，導(dǎo)致賣一單虧一單。
而單純的社區(qū)團(tuán)購模式太輕，沒有核心競爭力。下游通過團(tuán)長在社區(qū)找流量，上游通過供應(yīng)鏈公司找水果、蔬菜資源。但團(tuán)長是沒有忠誠度的，哪里更賺錢去哪里；不掌握供應(yīng)鏈，各級批發(fā)商也可以跟所有競爭對手合作。因此，這種很容易被復(fù)制、被替代的模式，只是一個(gè)中間形態(tài)，未來肯定會(huì)發(fā)生演變。
這個(gè)行業(yè)，許多公司風(fēng)風(fēng)火火地興起又倒下。這次疫情雖然帶來短暫的繁榮，疫情之后，模式或管理有問題的公司，依舊不會(huì)存活太久。我認(rèn)為在模式探索的過程中，社區(qū)零售的公司必須重視三個(gè)指標(biāo)： 共2頁 [1] [2] 下一頁 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 社區(qū)零售 |
