《第三只眼看零售》了解到，江西有家便利在南昌找到了一家生鮮供應(yīng)商，除了供貨采購(gòu)?fù)膺�有包裝、理貨服務(wù)，不僅可以送貨至門(mén)店，也可以一件代直達(dá)消費(fèi)者，且能夠?yàn)橛屑冶憷暙I(xiàn)20%的毛利率。這使得有家便利在疫情期間通過(guò)生鮮服務(wù)提振銷售，減輕經(jīng)營(yíng)壓力。但有家便利總經(jīng)理張磊同時(shí)表示，這樣的供應(yīng)商非常難找。
拓店力度普遍加大
+餐飲、+生鮮成疫后嘗試點(diǎn)
當(dāng)疫情進(jìn)入后半段，便利店在發(fā)展規(guī)劃上也出現(xiàn)兩個(gè)方向。鄰幾便利、見(jiàn)福便利、天福便利等企業(yè)大多將加速拓店作為重點(diǎn)工作。但也有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者表示，部分資本方因?yàn)橐咔槎兊孟鄬?duì)謹(jǐn)慎，使得一些依靠融資擴(kuò)店的企業(yè)可能會(huì)放慢速度。
壹度便利董事長(zhǎng)繩惠展表示，他認(rèn)為便利店發(fā)展應(yīng)該遵循盈利原則，即先做單店盈利，再做區(qū)域盈利，最后謀求全面盈利。“這樣才能保障健康的現(xiàn)金流，即便出問(wèn)題也是新店，老店不會(huì)受影響。所以我們始終保持80%以上的單店盈利比例，留出10%-20%的新店預(yù)虧比。簡(jiǎn)單說(shuō)就是有錢(qián)多開(kāi)店、沒(méi)錢(qián)少開(kāi)店。”
而現(xiàn)階段就是繩惠展認(rèn)為資金鏈充足、且時(shí)機(jī)成熟的開(kāi)店機(jī)會(huì)點(diǎn)。他們從疫情至今，平均保持一個(gè)月開(kāi)出30家新店的拓展速度，整體門(mén)店數(shù)達(dá)到500多家。
《第三只眼看零售》了解到，出現(xiàn)上述現(xiàn)象的主要原因是，不少小餐飲、服裝個(gè)體戶在疫情期間損失慘重，不得不關(guān)店止損。而空缺出來(lái)的物業(yè)方也急于轉(zhuǎn)租止損，因此會(huì)為便利店拓展團(tuán)隊(duì)給出性價(jià)比較高的價(jià)格。
這些優(yōu)質(zhì)鋪位不僅降低了便利店的選址難度，還提升其開(kāi)店效率。比如說(shuō)，針對(duì)一些普通鋪位，便利店拓展團(tuán)隊(duì)通常需要觀察一定時(shí)間，達(dá)成各項(xiàng)指標(biāo)后才選擇開(kāi)店。但上述優(yōu)質(zhì)鋪位則可以迅速開(kāi)出。“一般區(qū)域內(nèi)的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位我們都長(zhǎng)期關(guān)注，時(shí)刻盯著，它一空出來(lái)就會(huì)立即出手。而疫情期間這種頻率大幅提高。”一位便利店拓展負(fù)責(zé)人舉例稱。
與此同時(shí)，不少個(gè)體經(jīng)營(yíng)者看到了連鎖便利店等零售業(yè)態(tài)在疫情期間顯示出的剛需性及抗風(fēng)險(xiǎn)性，開(kāi)始思考轉(zhuǎn)行加盟。天福便利董事長(zhǎng)歐陽(yáng)華金即表示，其二、三月份受疫情影響較大，但新開(kāi)門(mén)店數(shù)也有往前同期的70%左右，而4月份開(kāi)店數(shù)則創(chuàng)出新高，可見(jiàn)加盟者熱情。
鑒于上述情況，便利店品牌一面在疫情后發(fā)力區(qū)域擴(kuò)張，提升點(diǎn)位密度，唯恐慢上一拍錯(cuò)失機(jī)會(huì)。一面也希望抓住疫情產(chǎn)生的消費(fèi)增長(zhǎng)，從品類優(yōu)化等方面提升差異化競(jìng)爭(zhēng)力。
其中較為典型的當(dāng)屬“便利店+生鮮”，這是不少便利店在疫情期間應(yīng)對(duì)客流下滑的重要舉措，但對(duì)于是否留存則看法不一。
比如說(shuō)樂(lè)豆家創(chuàng)始人楊翔表示他們始終認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)守便利店本業(yè)，因此只會(huì)在個(gè)別門(mén)店通過(guò)預(yù)包裝水果等品類進(jìn)行測(cè)試，短期內(nèi)不會(huì)大范圍推廣。這實(shí)際上也反映了大部分便利店經(jīng)營(yíng)者的態(tài)度，即認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)該過(guò)分夸大生鮮對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)度，同時(shí)忽視生鮮經(jīng)營(yíng)難度。但是，也有個(gè)別便利店企業(yè)在疫情期間看到了社區(qū)生鮮的價(jià)值，表示將在近期推出獨(dú)立社區(qū)生鮮品牌，可謂差異不小。
而有家便利、壹度便利、見(jiàn)福便利等企業(yè)則希望將生鮮和便利店通過(guò)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的形式融合，拓展“店倉(cāng)一體”。相比較單純的社區(qū)團(tuán)購(gòu)來(lái)說(shuō)，便利店企業(yè)有門(mén)店及供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，且可以通過(guò)營(yíng)收分成的形式將店長(zhǎng)發(fā)展為拼團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)，增強(qiáng)其穩(wěn)定性與社交屬性。
尤其是隨著社區(qū)拼團(tuán)第一波熱潮淡去，團(tuán)長(zhǎng)扣點(diǎn)、商品折扣大多開(kāi)始恢復(fù)到正常水平。這使得一些便利店經(jīng)營(yíng)者評(píng)估后認(rèn)為即便是按照往常模式操作，也能從虧損轉(zhuǎn)為打平，至于如何盈利，還需要從規(guī)模上突破。
此外，不少便利店品牌注意到，疫情不只催化了個(gè)體餐飲戶關(guān)店，也在一定程度上提升了消費(fèi)者的安全衛(wèi)生意識(shí)。比如說(shuō)在早餐場(chǎng)景中，以前消費(fèi)者可能不介意在街邊攤購(gòu)買(mǎi)，但疫情后則會(huì)轉(zhuǎn)向連鎖化便利店門(mén)店。
這使得不少便利店高管表示將在熱食方面進(jìn)行突破。例如有家便利希望在南昌拌粉、武漢熱干面等區(qū)域性美食上突破，彌補(bǔ)日式鮮食短板。而壹度便利則與餐飲品牌合作，在門(mén)店中開(kāi)發(fā)即熱即食的商品，達(dá)到僅增加一名員工但創(chuàng)造餐飲銷售的目的。
由此可以看出，此次疫情也是一塊便利店“試金石”。依賴資本輸血，基本功不扎實(shí)的企業(yè)遭遇重創(chuàng)，乃至撤店離場(chǎng)。但占據(jù)頭部位置，以商品、門(mén)店、供應(yīng)鏈穩(wěn)扎穩(wěn)打的企業(yè)則迎來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇。
來(lái)源: 第三只眼看零售 張思遙
共2頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2] 第1頁(yè)第2頁(yè)
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 便利店
