另一方面，對生產(chǎn)、配送流程的數(shù)字化管理，能夠最大程度保證產(chǎn)品品控，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；基于銷售數(shù)據(jù)選配每個(gè)門店售賣的商品，成功率也遠(yuǎn)高于人工選品。
但是，速度和數(shù)據(jù)，是否能保證便利店的成功？
沒有便利蜂的單店效率，我們參考類似業(yè)態(tài)和理念的同行，單店單日銷售額僅為2000元左右。而很多十分原始的小賣部，單日的銷售額都會高于這個(gè)水平。連鎖便利店單店?duì)I業(yè)額偏低的原因在于，經(jīng)營模式基本山寨7-11，也就決定了只能面向一線城市白領(lǐng)這樣的單一市場，大家都扎堆在這個(gè)狹小的市場，導(dǎo)致客流被高度分散。本來滿足一、兩個(gè)店需求的客流，七、八個(gè)店來分，便利店本來就是薄利，必定殺得刺刀見紅。
3、零售的本質(zhì)
與瘋狂擴(kuò)張的國內(nèi)便利店品牌相比，以7-11為代表的日系便利店顯得相當(dāng)“佛系”。進(jìn)入北京14年，只有251家店，還不如便利蜂兩年的數(shù)據(jù)。
7-11的緩慢步伐引來外界一片唱衰，但公司本身似乎并不焦慮。其實(shí)，只要仔細(xì)看看7-11門店的數(shù)據(jù)，就知道姜還是老的辣。北京的7-11平均日銷售額為2.4萬元，幾乎是其它便利店品牌的3倍左右，北京東直門簋街的一家7-11，甚至創(chuàng)下過單店日銷6萬元的行業(yè)紀(jì)錄。平均來看，一家7-11頂國內(nèi)三家便利店。所以，撇開銷售額談?wù)撻_店速度，沒有什么意義。
在整個(gè)7-11體系里，有著高度一致的理念，那就是，門店賺錢比擴(kuò)張速度更重要。相比于規(guī)模，7-11更看重密度，因?yàn)楸憷晔嵌坦⿷?yīng)鏈半徑的商業(yè)模式，密集開店，物流供應(yīng)鏈和運(yùn)營成本才劃算。
另外值得注意的是，7-11等日系便利店并不那么迷信直營。7-11中國董事長內(nèi)田慎治認(rèn)為，直營門店的數(shù)量，最好不要超過80家，否則總部管控起來會比較吃力。這種思維正好與便利蜂們相反。
關(guān)于智能化和各種新技術(shù)，7-11也持保留態(tài)度。便利蜂極力推行的無人化收銀，在7-11看來，反而會給用戶增加負(fù)擔(dān)。“消費(fèi)者在便利店里停留的時(shí)間越來越短了，基本上最多也就在5分鐘左右，如果不知道如何操作無人設(shè)備，反而會浪費(fèi)掉很多時(shí)間。”
這正是便利蜂遭遇的尷尬之一。門店鼓勵(lì)消費(fèi)者使用APP進(jìn)行自助購物，以減少人工成本，但很多消費(fèi)者不知道如何使用，需要員工手把手指導(dǎo)，反而增加了工作量。
7-11內(nèi)田的一句話放在這里正合適：采用新技術(shù)的出發(fā)點(diǎn)，首先是提升用戶體驗(yàn)而非降低成本。順著這句話，我們可以進(jìn)一步思考，便利店或者零售的本質(zhì)究竟是什么？
便利蜂的莊辰超認(rèn)為，便利店的核心是“兩個(gè)15”：15塊錢（平均客單價(jià)），15分鐘（去便利店的一個(gè)來回時(shí)間）。“我們的目標(biāo)，就是要讓中國每個(gè)消費(fèi)者，都能在15分鐘的路徑內(nèi)，吃到干凈、衛(wèi)生、相對能負(fù)擔(dān)的食物。”
有個(gè)有趣的插曲，莊辰超在混沌大學(xué)講課時(shí)，一位女粉絲在互動(dòng)環(huán)節(jié)提到，便利蜂“賣的不單單是食物，也有關(guān)愛”。莊辰超的回答頗有意思，他說，我們不解決關(guān)愛問題，我們賣的就是食物。
這種有些冰冷的“理科男”思維，和7-11的人情味形成了鮮明對比。7-11成立三十周年時(shí)，曾播放過一則企業(yè)形象廣告，廣告中，店員問一名顧客：“您想買的是不是一份好心情？”
7-11創(chuàng)始人鈴木敏文說過一句流傳很廣的話：零售的本質(zhì)就是滿足不斷變化的客戶需求。客戶的需求，也許包括莊辰超口中15塊錢的食物，但絕不僅僅是食物。
歸根結(jié)底，便利店仍然是一個(gè)非常傳統(tǒng)的行業(yè)，它提供的是生活里的日常，在家的附近，工作的周邊，與人們產(chǎn)生持續(xù)的聯(lián)系。首先，價(jià)格和服務(wù)永遠(yuǎn)是最本質(zhì)的。其次，體驗(yàn)不可取代�？萍伎梢詮�(fù)制，在一家店體會到的信任、舒適或溫暖，才是屬于它的獨(dú)家記憶。
所以我們看到，無論行業(yè)如何變幻，7-11似乎始終將自己的哲學(xué)奉行到底：密集選址，提供有價(jià)值的商品，一切以顧客需求為導(dǎo)向，注重與員工的直接溝通。
便利蜂的門店管理看上去更為精細(xì)，但值得注意的是，便利蜂走全直營模式，但在中國快消零售業(yè)，幾乎沒有直營體系在短期內(nèi)迅速規(guī)模化成功的先例。“小店莫直營”，是連鎖領(lǐng)域默認(rèn)的規(guī)則。
畢竟一家大公司簡單培訓(xùn)出來的店長，和加盟店老板經(jīng)常在店里，操的是完全不同的心，所營造出的也是完全不同的氛圍，數(shù)據(jù)無法完全代替這種氛圍，這可能更接近于“小賣部”這種延續(xù)數(shù)千年來的商業(yè)模式的核心邏輯。
就像亞馬遜CEO貝佐斯的名言：你要問自己這樣的問題，未來十年什么事情不會改變？然后把所有精力和努力放在這樣的事情上。
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