在北京朝陽(yáng)的一個(gè)二流商務(wù)區(qū)，我數(shù)了一下，直徑150米的范圍內(nèi)有8家便利店，包括最早的7-11以及后來(lái)陸陸續(xù)續(xù)開(kāi)張的全時(shí)、全家、便利蜂等。我都有點(diǎn)懷疑，在這些店開(kāi)張之前，小白領(lǐng)們是怎樣活過(guò)來(lái)的。從一個(gè)小細(xì)節(jié)能夠感覺(jué)到，它們根本不掩飾自己的山寨氣質(zhì)——每家店都有關(guān)東煮。這種水煮串兒在若干年前隨著7-11來(lái)到中國(guó)，成為很多人光顧711的主要原因。
在這些店中，便利蜂是開(kāi)張最晚的，而且居然在一棟樓的底商開(kāi)了兩家店。這家2016年12月才成立的連鎖商超，不到一年半的時(shí)間，就在北京、上海、天津、南京等地開(kāi)出了200多家店鋪。而便利店之王7-11花了14年，才在北京開(kāi)了不到200家店。
如今，便利蜂全國(guó)門店已超過(guò)1000家。其中北京超過(guò)500家，超過(guò)全家、7-11和羅森等日系便利店在北京店數(shù)的總和。上海也已超過(guò)100家。這樣的開(kāi)店速度引來(lái)驚嘆，也飽受爭(zhēng)議。更大的爭(zhēng)議，來(lái)自便利蜂流淌的互聯(lián)網(wǎng)血液。
速度與“算法”，是便利蜂的核心策略。它的終極目標(biāo)，是要做一個(gè)大數(shù)據(jù)及算法驅(qū)動(dòng)的便利店系統(tǒng)，盡可能減少人工在其中的參與。
聽(tīng)上去，似乎是互聯(lián)網(wǎng)“金手指”營(yíng)造的又一個(gè)神話，只是不知道，這樣的神話能持續(xù)多久？
1、便利店，風(fēng)口進(jìn)行時(shí)
便利蜂創(chuàng)始人莊辰超曾是“去哪兒”的CEO，被媒體稱為“天才極客”。2016年告別“去哪兒”后，莊辰超經(jīng)過(guò)大量調(diào)研，鎖定了便利店行業(yè)作為下一個(gè)創(chuàng)業(yè)方向。
這確實(shí)是一個(gè)非常大的市場(chǎng)。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)26個(gè)重點(diǎn)城市，單個(gè)便利店輻射人數(shù)為1.2萬(wàn)人，而在美國(guó)和日本，大約每2000人左右就有一家便利店。中國(guó)城市人口約6億左右，如果按日本便利店的滲透率估算，可以容納30萬(wàn)家店。
有人研究過(guò)，當(dāng)人均GDP達(dá)到6000美元時(shí)，便利店就進(jìn)入了發(fā)展的高峰期，而我國(guó)當(dāng)前的人均GDP已接近一萬(wàn)美元。按照美國(guó)、日本等國(guó)家的經(jīng)歷，在大型超市充分發(fā)展之后，會(huì)迎來(lái)現(xiàn)代連鎖便利店發(fā)展的高潮。日本第一家真正意義上的現(xiàn)代便利店，也是7-11的第一家日本店是1974年才開(kāi)張的，如果橫向?qū)Ρ�，中�?guó)的大城市和東部沿海地區(qū)基本具備了1970年代日本社會(huì)的購(gòu)買力，而且在全國(guó)范圍內(nèi)，大型超市的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入全面的衰退期。
7-11在日本發(fā)揚(yáng)光大，卻是一家起家于美國(guó)的企業(yè)。1927年，7-11的前身全球第一家便利店在美國(guó)達(dá)拉斯誕生，由一家制冰公司創(chuàng)立。在冰箱沒(méi)有發(fā)明之前，從美國(guó)北方向南方和中美洲出口冰塊是一樁十分賺錢的買賣。1925年，民用冰箱開(kāi)始上市，這家公司意識(shí)到冰塊生意可能要終結(jié)，公司必須找到新的發(fā)展方向。
冰塊銷售點(diǎn)夏季天天開(kāi)業(yè)，每天營(yíng)業(yè)16個(gè)小時(shí)，公司發(fā)現(xiàn)居民在來(lái)購(gòu)買冰塊的時(shí)候還希望能順手買到針頭線腦和牛奶、雞蛋、面包等等家常食物。于是冰塊銷售點(diǎn)就順理成章地轉(zhuǎn)型為小賣部，有冰塊保鮮，讓這些小賣部的食品更受主婦們的歡迎，在早期建立起了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1946年，因?yàn)楫?dāng)時(shí)店鋪的營(yíng)業(yè)時(shí)間是每周七天從早上7點(diǎn)一直到晚上11點(diǎn)，公司干脆更名為7-11公司，此時(shí)公司開(kāi)始進(jìn)入擴(kuò)張期。1963年，公司開(kāi)始實(shí)現(xiàn)全天24小時(shí)的營(yíng)業(yè)，在南方的幾個(gè)州開(kāi)設(shè)了超過(guò)1000家連鎖店，此時(shí)才真正迎來(lái)了連鎖超市的大發(fā)展機(jī)遇。
1971年，伊藤洋華堂的員工鈴木敏文在美國(guó)出差時(shí)，偶然發(fā)現(xiàn)了這種不同于傳統(tǒng)小賣部的新業(yè)態(tài)，并力主公司引進(jìn)日本。此時(shí)正是大型超市在日本火熱的時(shí)候，公司大部分人反對(duì)引進(jìn)這種業(yè)態(tài)。反對(duì)的理由很充分，和大型商超比，這種小店單位面積的銷售額肯定更低，同樣的銷售額也要雇傭更多的人工。但鈴木最終用便利店未來(lái)經(jīng)營(yíng)上與大超市的差異化和更高效的管理計(jì)劃說(shuō)服了公司，這才有了7-11在日本發(fā)揚(yáng)光大的后話。
目前，國(guó)內(nèi)大部分城市的短距離購(gòu)物依然以傳統(tǒng)小賣部為主。便利店雖然迅速增長(zhǎng)，但整體連鎖化程度低，服務(wù)參差不齊，商品同質(zhì)化，這都是便利蜂的機(jī)會(huì)。
便利蜂的打法是以速度取勝。成立之初，便利蜂打出的旗號(hào)是“1年開(kāi)100家”，為了達(dá)到目標(biāo)數(shù)量，只要位置合適，不管是30平米還是400平米，都迅速拿下。
瘋狂開(kāi)店的同時(shí)，便利蜂的基本運(yùn)營(yíng)模式也和其它品牌的連鎖便利店一樣，毫不猶豫地走了山寨7-11的“捷徑”。大部分門店的面積為100多平米，最小存貨單位兩三千，自有品牌和鮮食、熱食占比也與7-11十分接近。
不過(guò)，便利蜂品牌傳播的最大著力點(diǎn)是把自己打扮成一家數(shù)據(jù)科技公司，而不是小賣部延續(xù)。引以為傲的是它們的“算法”。便利蜂小程序里的slogan是：一家24小時(shí)靠譜便利店，智能零售新體驗(yàn)。通過(guò)“門店+APP”形式的線上線下雙布局，用戶可通過(guò)手機(jī)APP以及自助購(gòu)機(jī)器實(shí)現(xiàn)自助購(gòu)物，從而提高購(gòu)物效率，減少門店人力成本。
便利蜂從生產(chǎn)、銷售、到運(yùn)營(yíng)、服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)，都滲透著數(shù)字化思維和管理。據(jù)說(shuō)創(chuàng)始人曾在內(nèi)部郵件中強(qiáng)調(diào)“每個(gè)總部員工的數(shù)學(xué)邏輯能力”，認(rèn)為便利店業(yè)務(wù)“每一天都需要大量基于數(shù)學(xué)邏輯評(píng)估的小決策”。
2、“算法”至上？
便利蜂的數(shù)字化管理“硬核”到什么地步？舉幾個(gè)簡(jiǎn)單的例子：
便利蜂的熱餐，使用各種傳感器，對(duì)食物的烹飪溫度、火候、時(shí)間等參數(shù)精確量化，連土豆的硬度、扁豆的長(zhǎng)度、炒制時(shí)間都有規(guī)定，每樣食品的制作流程控制精確到秒，并使用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)記錄、監(jiān)控每一個(gè)步驟。
每天早上5點(diǎn)，便利蜂的系統(tǒng)會(huì)推送做包子的任務(wù)，每次做幾個(gè)包子，幾個(gè)肉的，幾個(gè)素的，都在計(jì)算之中。甚至店長(zhǎng)要熱幾個(gè)包子，都由系統(tǒng)決定。
便利蜂的短保商品（保質(zhì)期在48-72小時(shí)內(nèi)的），都是動(dòng)態(tài)定價(jià)，變價(jià)規(guī)律借鑒了航空公司對(duì)機(jī)票的“收益管理”機(jī)制，商品哪天、幾點(diǎn)開(kāi)始打折，都是自動(dòng)的，連店長(zhǎng)和店員都不知道。一旦打折生效，商品前方的電子標(biāo)簽就會(huì)由普通的黑白色變成“紅色”，確保對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)者一進(jìn)店就能看見(jiàn)。
這種極致量化管理自然有它的好處。首先，大量縮短了員工培訓(xùn)的周期，便利店行業(yè)培訓(xùn)一個(gè)店長(zhǎng)需要2-3年，便利蜂只需要45天到6個(gè)月，因?yàn)閭鹘y(tǒng)便利店模式下需要由店長(zhǎng)做的決策，大部分被算法取代，變成自動(dòng)化管理。這一點(diǎn)至關(guān)重要，如果按照傳統(tǒng)培訓(xùn)周期，根本跟不上便利蜂的開(kāi)店速度。
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