1998年，宜家在中國上海開出第一家商場。
隨后的十年里，「藍盒子」成為其標志建筑，每個城市都為宜家的進入感到自豪。在消費者對北歐設(shè)計還陌生的年代里，宜家在中國大放異彩。
再之后的十年，故事的走向開始改寫。
互聯(lián)網(wǎng)催熟了消費者的心智，催生了電商和零售的變革，在大江大河的激蕩里，中國家居行業(yè)從零散分割的狀態(tài)逐漸走向規(guī)�；蜆藴驶�，這直接給宜家造成了壓力——在堅守自我和本土化中必須做出選擇。
不只是宜家。
似乎每一個海外巨頭都在中國零售市場里摸著石頭過河。從樂購開始，麥德龍、家樂福等外企零售不斷退場，是這個市場太魔幻還是外國人的耐心真的不夠？
2018年，一向重視「線下」的宜家全面啟動電商，而最近的「未來+」戰(zhàn)略發(fā)布會上，中國區(qū)總裁Anna Pawlak-Kuliga女士暗示，2020年宜家會出現(xiàn)更豐富的業(yè)務形式，意料之外的精裝修房和長租公寓，或許會被引入其中。
在中國市場，深諳規(guī)則的玩家才能活得更久。宜家在中國的二十年，邁出的每一小步，都是中國零售激流勇進二十年的縮影。
01
復雜的中國家居市場
北歐的瑞典說來也神奇，氣候冷， 人口大概1000多萬，卻出了快時尚H&M、手表丹妮爾惠靈頓以及宜家這些享譽世界的品牌。
早期進入中國的這批家居品牌，如宜家和無印良品，都享受了成熟零售品牌空降荒蕪之地的紅利——品牌認知度和影響力一直持續(xù)至今。
而上世紀以來的中國家居裝飾行業(yè)，說是不毛之地一點也不為過。
1998年住房制度改革取消福利分房，大量新房的裝飾需求直接催生了國內(nèi)家居裝飾行業(yè)的商業(yè)化，此后準入條件逐漸放寬，規(guī)模較小的住宅裝飾企業(yè)開始合法進入市場。
2005年前后，家居用品和裝飾業(yè)務逐漸分離，規(guī)�；钠髽I(yè)逐漸形成，直到2015年國務院明確提出「互聯(lián)網(wǎng)+」的指導意見，家裝行業(yè)正式開始轉(zhuǎn)型升級。
盡管有所發(fā)展，但行業(yè)一直缺乏標準化和精細化。
在這個極度混亂的市場里，表述地理方位的「華東裝飾城」和家門前的五金店，往往成為三四線以下城市，消費者的無奈選擇。
這種無奈選擇里，往往還包括價格的不透明和品質(zhì)的良莠不齊。這在家居品控能力不足、工廠話語權(quán)為中心的當時，只有內(nèi)行人才能買到貨真價實的材料。
以致于當宜家自帶一套成熟的產(chǎn)品規(guī)格和服務標準進入中國時，消費者「閉著眼睛挑也不會出錯」。
根據(jù)BBC在2013年的報道，宜家剛進入中國時，試圖將原料和生產(chǎn)地轉(zhuǎn)移至此，但大部分供應商的環(huán)評等級和工藝標準都無法達標。而讓這些工廠使用宜家的「環(huán)�！股a(chǎn)技術(shù)，需要大量的資金消耗，根本無法控制產(chǎn)品成本。
以如今很火爆的宜家單品「拉克」小邊桌為例，最初的定價是120元，不是現(xiàn)在的39元。
中國的制造產(chǎn)業(yè)長期依賴于成本優(yōu)勢，形成了「物美價廉」的固有模式，讓消費者變成了極度價格敏感的群體。在當時，結(jié)賬對塑料袋收費，配送對提貨和打包收費，都會降低消費者的購買欲望。
在此情況下，宜家很難執(zhí)行在歐美貫徹的「低價」優(yōu)勢，并打開用戶市場。
為此，公司迅速決定在中國自建工廠，將核心「設(shè)計能力」和「工藝技術(shù)」引入，原料和工人直接從本土尋覓。
這不僅減少了運輸成本，也在很大程度上減少了稅費。同時采用「平板包裝」，降低包裝成本。
一個更加敏銳的發(fā)現(xiàn)是，盡管中國制造業(yè)「成本低廉」，但中產(chǎn)階層消費能力的井噴，早就給供給側(cè)帶來了巨大的錯配性壓迫。
如果此時，企業(yè)能做到低價又有設(shè)計感，成為中產(chǎn)階級眼中能夠彰顯身份和格調(diào)的品牌，絕對能夠脫穎而出。
于是，宜家將品牌營銷的重心轉(zhuǎn)向年輕的「城里人」，在當時的北上廣，他們是最早的一批追求生活方式消費者的「雛形」。
這是品牌最初在中國市場穩(wěn)扎穩(wěn)打的成功。
02
激流勇進的新零售
零售市場的江河遼闊。海的那邊沒有盡頭，自然吸引了更多探險的船只。
前瞻研究院數(shù)據(jù)顯示，2018年，中國家居裝修行業(yè)市場規(guī)模已達到2.23萬億元，到2020年，這個市場會接近3萬億。
在企業(yè)擁有更多機會的二十年里，表面波瀾不驚，水下激流勇進。
在國內(nèi)，規(guī)�；钠脚_整合型家居零售商已經(jīng)興起，他們多以賣場為主，在一二線城市樹招牌，三四線城市穩(wěn)扎根，五六線城市，用加盟等形式建立起密密麻麻的據(jù)點。
如果宜家走的是城市中心戰(zhàn)，那么這些本土家居零售商，就是采用「農(nóng)村包圍城市」的戰(zhàn)略。而且，他們的戰(zhàn)術(shù)更為靈活。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，懂得借勢而為，越過波濤洶涌，是很重要的本領(lǐng)。
本土巨頭紅星美凱龍和居然之家選擇借力于阿里和騰訊，布局家居新零售，在賣場經(jīng)營效率和用戶挖掘上，很大程度上削弱了宜家的競爭優(yōu)勢。
擅長做連接的微信，在全渠道全場景的精準引流上，幫了紅星美凱龍的大忙。線上用戶得到導購的一對一服務，線下能夠掃碼和交互。反觀宜家，只有微信小程序和自有網(wǎng)站，連官方APP都沒有。
而阿里，也依靠成熟的庫存管理和物流系統(tǒng)，把居然之家推上了新的臺階——畢竟需求直接對應供應商，是阿里最擅長的。
一個有趣的對比的是，2018年，宜家在世界范圍內(nèi)零售收入388億歐元，電商渠道只占5%。2019年，宜家在中國地區(qū)28家門店銷售額共計157.7億——
這個數(shù)字，甚至沒有超過2018年紅星美凱龍「雙十一」這一天的成交額。
當然，以紅星美凱龍、居然之家、月星家居等為代表的國內(nèi)家居賣場，多為平臺型零售商，即具體的家居品牌只要被甄選進入賣場，都可以擁有獨立的銷售區(qū)域。他們成交額是用入駐的所有品牌這一天的銷售總額來計算的。
而宜家是零售自營，歸屬同一個品牌，還有產(chǎn)品系列區(qū)分，兩者在成交體量上自然會有很大區(qū)別。
但家居行業(yè)的界限已經(jīng)被打破，誰知道借力于互聯(lián)網(wǎng)力量的本土平臺型選手，之后會不會跑得比宜家快呢？
根據(jù)宜家2019年的財報，電商會直接導致包裝和物流成本的增加。宜家在材料和物流成本上花了很多心思，才將配送費壓至29元-69元的區(qū)間。但阿里可以做到更低。
市場的波浪被攪得風起云涌時，勇敢者才更容易逆流而上�；ヂ�(lián)網(wǎng)作為產(chǎn)業(yè)的強勢介入者，一定程度上建立起流程化和標準化的游戲規(guī)則。這是好事。
除了擁抱互聯(lián)網(wǎng)的本土巨頭之外，入局較晚的其他海外品牌也在蠢蠢欲動。丹麥Hay和日本NITORI，都是不可小覷的對手。截至2019年2月的數(shù)據(jù)，NITORI在中國擁有37家門店，這一數(shù)字已經(jīng)超過宜家。
中高端家居的縫隙也在被賽道里的玩家們迅速填滿。一家名為Cabana的新銳風格家居店在北京三里屯現(xiàn)身，該店采用多品牌買手方式，打破了宜家這類單品牌陳列帶給顧客的乏味困倦。
盡管宜家有鮮明的品牌風格，也有條不紊地開始布局電商，還引入了更小體量的購物中心店和pop-up快閃店，但俘獲消費者的這場暗戰(zhàn)，未必能勝——尤其在這個充滿變數(shù)的新零售中國。
這是宜家沒有早點布局「電商」，擁抱「新零售」的隱患，畢竟2018年才全面開啟線上，緩慢的步伐給對手留了太多空子可鉆。
平心而論，海外企業(yè)在中國的本土化和創(chuàng)新，很多并非一廂情愿，絕大多數(shù)是博弈、試錯和妥協(xié)的結(jié)果。但更重要的是，在這個過程中，消費者的信心正急速下墜。
下墜砸中的是質(zhì)量的紅線，這會讓品牌雪上加霜。
自1989年起，宜家發(fā)生近十起「奪命柜」事故，曾導致3歲以下的兒童死亡，這款柜子至今仍未停產(chǎn)；2012年，因存在觸電風險，從北美召回2.7億個燈柜；2017年5月，一款玻璃水杯突發(fā)爆炸，導致使用者當場昏迷。
根據(jù)法國DAXUE咨詢公司報告，質(zhì)量問題嚴重影響了宜家在中國地區(qū)的名譽。在2011-2017年間，中國地區(qū)銷售增長率均超過10%，但這個數(shù)字在2018年出現(xiàn)明顯滑坡。
中產(chǎn)階級崛起帶來的消費井噴里，奢侈品行業(yè)都突飛猛進好幾番，中國不斷出現(xiàn)新的消費潛力和增長點，但這并不代表人們能接受便宜貨就「質(zhì)量不好」的設(shè)定。
互聯(lián)網(wǎng)有數(shù)字化的記憶，消費者也有品牌好壞的記憶。
2012年，宜家曾提出2020年全球銷售額達到500億歐元、電商銷量占據(jù)10%的宏偉目標。只不過現(xiàn)在，不知道還能不能實現(xiàn)。
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