更重要的是，GAP在用戶心中確實缺乏一個記憶點。用戶如果想買基礎(chǔ)款會去優(yōu)衣庫，買時尚服裝會去ZARA，想買便宜的就去H&M，而GAP能給用戶什么呢?曾經(jīng)的“舒適、休閑”的定位、親民的價格，讓GAP在北美市場囊括了三家的優(yōu)勢。而今時移勢易，產(chǎn)品不夠時尚、缺少設(shè)計感，不懂年輕人的GAP，優(yōu)勢盡失。
不過中國市場太大了，隨著中國快時尚市場的飛速發(fā)展，GAP雖然在四巨頭中墊底，但還是吃到了一定的中國服裝市場增長紅利。2006-2011年，在總營收平均增速為負(fù)值的情況下，GAP的亞洲業(yè)務(wù)增速一直維持在10%左右，對集團(tuán)整體業(yè)績的頹勢形成拉動。但市場布局太晚，讓其亞洲業(yè)務(wù)的最輝煌時刻，也僅占國際總營收的9.6%，未能如其它巨頭一樣吃盡市場紅利，為企業(yè)帶來巨大轉(zhuǎn)機。
當(dāng)然GAP的中國之行，并不是步步都晚于對手。2010年，GAP進(jìn)入中國之際，國內(nèi)社交媒體和電子商務(wù)正飛速發(fā)展。憑借著當(dāng)時對線上紅利的敏銳嗅覺，GAP先于ZARA、H&M布局線上渠道，成為較早一批線上線下融合的探索者。
遺憾的是，先發(fā)者的身份依然沒有給GAP帶來什么優(yōu)勢。品牌優(yōu)勢弱、產(chǎn)品描述不完善、線上款式不全、更新慢、客服態(tài)度不好等問題，讓GAP沒能抓住在中國市場唯一的一次先發(fā)優(yōu)勢。GAP天貓旗艦店的664萬粉絲，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于ZARA近兩千萬的粉絲，甚至不及上線不到兩年的H&M。
風(fēng)口之下，豬都能上天，但大潮退去，裸泳者必現(xiàn)。很快，GAP的亞洲業(yè)務(wù)，就從救命稻草變成了“拖油瓶”。
快時尚行業(yè)大變局
隨著各大品牌的進(jìn)入，中國市場上所剩下的空白空間越來越少，快時尚品牌行業(yè)模式的飽和期逐漸來臨。而且，傳統(tǒng)快時尚大品牌，很難迅速協(xié)調(diào)線上線下業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)體系的整套運營，快速切進(jìn)新賽道，坐享電商增量市場的巨大紅利。
另外從2013年開始，由于網(wǎng)絡(luò)在銷售時間和空間、庫存管理、商品上下架方面的便利性，很多在實體店時代得不到發(fā)展機會的品牌開始崛起。它們因為體量輕，反應(yīng)迅速，能及時滿足用戶的多樣化需求，對傳統(tǒng)快銷服飾品牌造成了不小的沖擊。好在2011-2016年，我國服裝產(chǎn)量實現(xiàn)了“五連漲”，從254.2億件到314.52億件，年均復(fù)合增長率4.4%，讓這種沖擊獲得了一定的緩沖。
2017年，中國服裝行業(yè)出現(xiàn)了6年來的第一次下降，降幅高達(dá)8.5%。另外，隨著消費者的多元化、電商的崛起，市場細(xì)分化時代來臨。李寧、森馬等更了解中國市場的國產(chǎn)潮牌，獲得較快增長。而曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的快時尚大品牌，大多開始出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷�？鞎r尚企業(yè)的大規(guī)模生產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)降價去庫存成為必然。市場均勢被打破后，企業(yè)的生存環(huán)境必然逐步惡化。
因此，Topshop、NewLook、Forever21、Esprit等品牌面臨著幾近破產(chǎn)的危機，而即便是ZARA、H&M這樣的行業(yè)巨頭也同樣遇到了銷售放緩、業(yè)績不振的困境。GAP更無法幸免。2017年以來，GAP亞洲業(yè)務(wù)開始負(fù)增長，2018年亞洲業(yè)務(wù)增速為-18.2%，2019年增速為-2.4%。
伴隨著眾多品牌退市和負(fù)增長，許多人認(rèn)為中國快時尚市場已經(jīng)日薄西山�？蓛�(yōu)衣庫卻偏偏在這場行業(yè)分化中，一路高歌猛進(jìn)。2019財年優(yōu)衣庫在大中華區(qū)營收達(dá)到5025億日元，在華實現(xiàn)經(jīng)營利潤890億日元。預(yù)計到2021財年，優(yōu)衣庫在中國內(nèi)地運營的門店數(shù)量將達(dá)到1000家。
優(yōu)衣庫何以逆勢上行？
上世紀(jì)80年代，優(yōu)衣庫除了便宜沒有任何優(yōu)勢。但90年代后，其開始致力于科技面料研發(fā)，同時通過不斷的改進(jìn)，將柔性供應(yīng)鏈的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，以短平快的方式獲得市場優(yōu)勢。在服飾設(shè)計上，優(yōu)衣庫也下了不小的功夫，產(chǎn)品受到了年輕群體的歡迎。近兩年，kaws、七龍珠等時尚聯(lián)名風(fēng)，讓優(yōu)衣庫不但獲得年輕人的芳心，甚至變得奇貨可居。
此外，中國電商的滲透率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國和其它歐洲國家。優(yōu)衣庫和許多國產(chǎn)品牌正是抓住了電商端，在分化中創(chuàng)造了更多的機會。優(yōu)衣庫作為新零售行業(yè)的先鋒部隊，除了率先打通線上線下的消費場景，真正做到線上線下一體化，還把店開進(jìn)盒馬鮮生，使用app 30分鐘就可以送達(dá)。優(yōu)衣庫的例子告訴人們：不是快時尚行業(yè)不行，而是落伍者不行了。
總結(jié)
GAP的落寞和優(yōu)衣庫的高歌猛進(jìn)是一對有趣的對比，似乎是在上演著一幕“教會徒弟，餓死師傅”的場景。但此間更值得思考的問題是GAP何以掉隊?快時尚何以集體“淪陷”?而優(yōu)衣庫如何在模仿中，建立了自己的優(yōu)勢?
在筆者看來，其中一個關(guān)鍵原因是：沉迷于自己最風(fēng)光時期穩(wěn)固下來的核心用戶群體，而不斷迎合特定一代人的品牌很難基業(yè)長青。
用戶可以變老，但品牌要永遠(yuǎn)年輕。比如無論時代、地域、文化如何變化，麥當(dāng)勞的核心用戶永遠(yuǎn)是有小孩的家庭，然后一切行動圍繞核心用戶展開。麥當(dāng)勞這樣做，是非常有道理的，因為任何一代年輕人都會逝去，而唯有“年輕人”不死。這也是曾經(jīng)旺旺食品推出“長大”系列的成人產(chǎn)品時，筆者不能認(rèn)同的原因。
不做自我革新，只做用戶迎合的企業(yè)表面看上去也在不斷創(chuàng)新，但終將在殘酷的市場中丟掉自己的核心競爭力。
快時尚行業(yè)的衰落確實不可避免，一方面，人們的需求逐漸多元，自然需要更多的解決方案提供商，想依靠大而全獲勝的時代已經(jīng)過去了;另一方面，隨著渠道變革，新的國內(nèi)外品牌都在不斷崛起，市場空間有限的情況下，市場的再分配是必然。但這也并不意味著大品牌必然不討好，優(yōu)衣庫就是一例。
優(yōu)衣庫最大的智慧在于，它在不斷提升自我的能力，并積極的保持與市場的接軌。與其它三個品牌相比，優(yōu)衣庫的衣服的通用性最高，可以和任何場景的服裝搭配在一起。另外由于出色的供應(yīng)鏈管理，優(yōu)衣庫的性價比也高出同行一截。這也是為什么，崛起的電商、潮牌、假貨、小工廠對“長相派”ZARA和H&M的沖擊，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“實力派”優(yōu)衣庫。
在產(chǎn)品力保障了的情況下，優(yōu)衣庫站在時代風(fēng)口，注重對中國用戶生活方式和態(tài)度的分析，既不盲目跟風(fēng)，也不掉隊，而且總能給用戶驚喜。另一個快時尚品牌巨頭ZARA雖然在華業(yè)績的增速也有所下降，但是它的供應(yīng)鏈能力，也還是毋庸置疑的。未來快時尚行業(yè)的競爭會越來越激烈，散落在各地的小廠商們在電商賦能下，競爭優(yōu)勢比這些大企業(yè)甚至可能更大。接下來巨頭的對手不只是巨頭，但不論對手是誰，破局還要夯實自己的核心優(yōu)勢。
GAP存在著諸多問題，但破局并不是沒有機會。GAP在兒童服裝領(lǐng)域的優(yōu)勢有目共睹。把拳頭產(chǎn)品做到足夠強，形成對其它領(lǐng)域的帶動，逆襲不是沒有希望。盡管在下沉市場GAP的渠道受限，但電商還是為它提供了可能性。Old Navy的退出雖然表面上看是壞消息，但只要能做好用戶聚焦與深耕，目前的變局對GAP來說是危，亦是機。
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