近年來，GAP在中國的日子越來越不好過，眼看著就要成為四大快時(shí)尚品牌(GAP、H&M、ZARA、優(yōu)衣庫)中第一個(gè)“扛不住”的品牌。
過去50年里，GAP從一個(gè)只有四五人的小店鋪發(fā)展成了擁有全球3200家連鎖店，年?duì)I業(yè)額超130億，市值一度達(dá)到了約400億美元的跨國公司。但如今GAP風(fēng)光不再，市值僅剩下63.06億美元，不足以前的1/6。
2019年11月GAP集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，其前3季度營收117.09億美元，同比下降2.07%，盈利5.35億美元，同比下降26.41%。這也是GAP銷售額連續(xù)第7個(gè)季度下滑。
公布財(cái)報(bào)的當(dāng)天，GAP還宣布了兩個(gè)重要決策：子品牌Old Navy(曾是公司的增長引擎)，2020年起撤出中國市場；集團(tuán)在兩年內(nèi)關(guān)閉230家門店。GAP之所以有這樣的舉措，無外乎市場壓力太大。
其實(shí)承壓的不只是GAP，經(jīng)過曾經(jīng)的高速增長后，很多快時(shí)尚品牌從2015年末開始，紛紛告別黃金時(shí)代。2018“雙11”前夕，“英國高階鼻祖”的快時(shí)尚品牌TOPSHOP將其天貓旗艦店“關(guān)店清倉”；同年底，NEW LOOK也正式宣布退出中國市場；接著2019年Forever21也離開中國市場；此外有關(guān)ZARA、H&M關(guān)店的消息也不絕于耳。
這些曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的跨國快時(shí)尚服裝品牌，如今在行業(yè)的寒風(fēng)中被吹得七零八落�？鞎r(shí)尚行業(yè)在中國市場的沒落成了人們眼中的“行業(yè)趨勢(shì)”。巨頭們貌似“必死無疑”，掙扎也沒用。然而在寒冬中，優(yōu)衣庫卻一路高歌猛進(jìn)，近兩年賺足了眼球。作為GAP的模仿者，優(yōu)衣庫如何把自己的“師傅”GAP“拍在了沙灘上”?GAP這個(gè)快時(shí)尚先驅(qū)，又怎么走上了“教會(huì)徒弟，餓死師傅”的境地?
GAP：行業(yè)領(lǐng)先者的護(hù)城河
GAP的故事要從一個(gè)叫唐納德·費(fèi)舍爾的人說起。60年代，費(fèi)舍爾在美國加州從事房地產(chǎn)開發(fā)，事業(yè)做得風(fēng)風(fēng)火火。有一天，他去服裝店里買牛仔褲，結(jié)果浪費(fèi)了半天時(shí)間，也沒找到一款適合自己的。這讓他十分氣惱。但氣惱過后，他看到了其中的商機(jī)：為什么不能開一家店，可以讓顧客感受牛仔褲選購的便捷呢？就這樣，費(fèi)舍爾夫婦1969年在舊金山大學(xué)附近，開設(shè)了一家零售店。
他的店鋪采取牛仔褲和錄音帶并肩銷售的方式，可是結(jié)果并不理想。彼時(shí)的牛仔褲市場長期被以做牛仔起家的Levi's占據(jù)，費(fèi)舍爾的零售店毫無亮點(diǎn)。更可悲的是，相較于牛仔褲，人們對(duì)錄音帶更感興趣。最后，近4噸的牛仔褲，費(fèi)舍爾只能以進(jìn)價(jià)拋售。
吸取了之前的教訓(xùn)后，費(fèi)舍爾夫婦第二家店轉(zhuǎn)變了定位，將目標(biāo)用戶轉(zhuǎn)向了年輕人，并啟用了“GAP”(“代溝”一詞的英文)這個(gè)名字，意在強(qiáng)調(diào)嬰兒潮一代(1945-1964年生)和他們的父母之間的差異。GAP目標(biāo)是要為年輕人，提供廉價(jià)時(shí)尚的“一體化著裝解決方案”，如圓領(lǐng)T恤、精干的純棉上衣、牛仔褲等衣櫥必需品。
在“老板娘”杜麗斯的努力下，GAP為顧客營造了一種“平等、親切”的氛圍。走進(jìn)GAP，所有的年輕顧客都會(huì)感到很舒適，完全不會(huì)“覺得自己是個(gè)窮人”。這種模式讓年輕人耳目一新。幾年內(nèi)，GAP迅速贏得了大批青年人的青睞，連鎖店遍地開花。1976年，GAP成功上市。
早期GAP是“購物中心”思維，即將各種產(chǎn)品都放在自己的店內(nèi)進(jìn)行銷售，有點(diǎn)類似于百貨商店的邏輯。但是隨著商業(yè)模式越來越成熟，1986年GAP開始嘗試只售賣自己品牌的產(chǎn)品，并對(duì)服裝零售的全過程進(jìn)行嚴(yán)格限定。這就是奠定GAP“江湖地位”的SPA模式。
SPA模式是GAP帶給商業(yè)世界的一筆巨大的財(cái)富。SPA即自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式，是從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售。這種形式去除掉了所有的經(jīng)銷商，將廠家和用戶直接連接起來。商家直接掌握消費(fèi)者信息，提升供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，并可快速回籠資金。后來的優(yōu)衣庫、瑞典的宜家，都是在GAP的SPA模式的啟發(fā)下發(fā)展起來的。
創(chuàng)新的商業(yè)模式讓GAP如虎添翼。1982年GAP又收購Banana Republic(略高檔)品牌、1994年創(chuàng)立Old Navy(略低檔)品牌，形成了GAP高中低檔價(jià)位全覆蓋的品牌矩陣。到了20世紀(jì)90年代，嬰兒潮出生的年輕人已經(jīng)上了年紀(jì)，牛仔褲已經(jīng)沒那么適合他們了，于是，GAP又推出了黃卡其布褲裝的搭配方案。通過成功的市場運(yùn)作，GAP促使卡其褲成為時(shí)尚行列的一員。這種穿法甚至今天依然在流行。
就這樣，GAP在北美市場做到了無人能及的行業(yè)地位。然而繁榮的背后GAP的危機(jī)也悄然而至。
GAP：落后者的鴻溝
“成功會(huì)侵蝕進(jìn)取心”是很多企業(yè)逃脫不了的成功者魔咒，GAP也不例外。
北美市場的大獲全勝，讓GAP醉心于北美市場，而疏于對(duì)全球市場的關(guān)注。直到1987年，成立了近20年的GAP才開始國際化，先是進(jìn)入英國，后又進(jìn)入加拿大、法國等國家。但彼時(shí)GAP已經(jīng)錯(cuò)過了在國際市場獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。更遺憾的是，其大面積的全球化是20年后開始，市場上留給GAP的空間已經(jīng)非常逼仄。
另外，曾經(jīng)GAP對(duì)潮流的敏銳把握能力，也變得逐漸鈍化。美國一直是GAP的主戰(zhàn)場，在美國最主要的地區(qū)，GAP設(shè)立了大量直營門店，這些門店，是GAP的渠道優(yōu)勢(shì)的直接體現(xiàn)，也是GAP銷售的壓艙石。穩(wěn)定的顧客群體和渠道，讓其只需要將品牌不斷的拓展到新的領(lǐng)域，就可以保持業(yè)績?cè)鲩L，盡享紅利。但是隨著用戶年齡的增大，人們的時(shí)尚品味開始發(fā)生變化，但是GAP不以為然。而且隨著管理層的老化，潮流已經(jīng)不再被GAP高層關(guān)注。
2000年GAP跟不上潮流的困境開始顯現(xiàn)。于是管理者開始了一次激進(jìn)的“時(shí)尚變靚”行動(dòng)。2001年，牛仔褲、卡其褲、T恤不再是GAP的主打，取而代之的是亮片、鑲鉆、緊身衣等服飾。這種巨變讓老顧客一頭霧水，滑稽的時(shí)尚也并沒有討好年輕人，GAP的業(yè)績開始大幅下滑。公司的首席執(zhí)行官前前后后換了3個(gè)，可誰都回天乏力。
GAP的下滑，還有一個(gè)重要原因就是替代品牌不斷涌現(xiàn)，GAP旗下的Old Navy可以買到的衣服，H&M、沃爾瑪平價(jià)也可以買到，略高檔的Banana Republic品牌可以買到的衣服，也有大量輕奢替代品。但這一切，GAP并沒有太當(dāng)回事，畢竟，那段時(shí)間GAP的財(cái)務(wù)數(shù)字非常好看。1986-2001年，GAP營收年復(fù)合增速達(dá)20.47%。2001年，GAP集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營收138.48億美元。
財(cái)務(wù)上的“虛假繁榮”，無法掩蓋GAP品牌老化、產(chǎn)品創(chuàng)新不足的困境。GAP已經(jīng)不知道誰是它的核心用戶了。到底是那群開始變老的用戶?還是當(dāng)下的年輕人?2001年后，GAP集團(tuán)市值和體量逐步被H&M、ZARA母公司Inditex、優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)反超，業(yè)績開始走下坡路。
密切關(guān)注、理解、預(yù)測核心用戶的需求，幾乎是所有公司的制勝法寶。而這種能力，曾經(jīng)GAP也具備過，但在GAP成功推出卡其褲后，這種能力就越來越鮮見。2000年后，在對(duì)自身定位不斷的狐疑和調(diào)整中，GAP開始變得面目全非。甚至有零售業(yè)專家說，GAP應(yīng)該向優(yōu)衣庫學(xué)習(xí)，“用低廉的價(jià)格提供不錯(cuò)的設(shè)計(jì)和好質(zhì)量的產(chǎn)品”。但事實(shí)上，優(yōu)衣庫當(dāng)時(shí)正是受到了GAP倉儲(chǔ)式自助購物模式的啟發(fā)，并把GAP作為目標(biāo)對(duì)象。
曾經(jīng)獨(dú)樹一幟的GAP，如今卻需要靠別人的標(biāo)簽來定義自己。
中國市場：起了個(gè)大早趕了個(gè)晚集
早期過于專注北美市場，令GAP錯(cuò)過了全球尤其是亞洲市場擴(kuò)張紅利期。1987年，姍姍來遲的GAP開始布局亞洲業(yè)務(wù)，并把第一站放在了日本，這樣的選擇無可厚非，畢竟日本當(dāng)時(shí)是亞洲最發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體，但在日本，GAP與“徒弟”優(yōu)衣庫的正面較量中，逐漸敗下陣來。
在亞洲失去日本不可怕，因?yàn)檫�有一個(gè)體量要大得多的中國。不過跟其它三大品牌相比，GAP在中國又遲到了。優(yōu)衣庫、ZARA、H&M分別于2002年、2006年、2007年進(jìn)入中國，并很快在消費(fèi)者群體中建立了較高的品牌知名度，并且具有了一定的門店規(guī)模。但直到2010年，在日本受挫的GAP才開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國市場。彼時(shí)距離GAP布局亞洲業(yè)務(wù)已經(jīng)過了整整23年!
GAP不但錯(cuò)失了占領(lǐng)用戶心智的機(jī)會(huì)，錯(cuò)過了繁華路段的優(yōu)勢(shì)位置，也錯(cuò)過了具有巨大增長空間的下沉市場。下沉市場里成熟商場的開店位置極為稀有，已經(jīng)被其它三大品牌占去。所以至今，GAP在大陸的152家店鋪中，位于一二線城市的比例高達(dá)97%。這種情況下，GAP只能把奧特萊斯作為其擴(kuò)張的主要渠道。
對(duì)海外市場并不那么重視的GAP，在中國沒有自己的工廠。GAP產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制作到進(jìn)店的周期是10個(gè)月，而彼時(shí)競爭對(duì)手是2-3個(gè)月。作為一個(gè)快時(shí)尚品牌，如此長的產(chǎn)品周期顯然無法與競爭對(duì)手相抗衡。盡管此后GAP新的CEO提出要將周期縮短到30天，但GAP與ZARA一周的時(shí)間相比，還是漫長的讓市場等不及。
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