疫情仍在繼續(xù)，餐飲業(yè)受到的沖擊是有目共睹的：
西貝餐飲董事長(zhǎng)賈國(guó)龍稱賬上現(xiàn)金流扛不過 3 個(gè)月；外婆家餐飲創(chuàng)始人吳國(guó)平說“天一亮就要支付250 萬元”；在港股上市不到一個(gè)月的“九毛九”市值蒸發(fā)已超過 30 億港元；海底撈內(nèi)地所有門店暫停營(yíng)業(yè)；星巴克中國(guó)目前也已臨時(shí)關(guān)閉 2000+門店…
餐飲龍頭紛紛主動(dòng)休市，不同的是，麥當(dāng)勞和肯德基除了關(guān)閉湖北多地的門店外，并沒有像其他餐飲品牌一樣暫停所有門店業(yè)務(wù)，而是選擇打開門營(yíng)業(yè)。
往年一到春節(jié)，阿慕所在的這座廣東新一線城市就會(huì)變成空城，今年加上疫情的影響各門各戶更是大門緊閉，街上鮮少有行人。整個(gè)春節(jié)期間，阿慕也是一直“慫在家”，幾乎沒有在外用餐，期間唯一吃過的外食只有麥當(dāng)勞。
不過不是堂食，而是在車上用小程序點(diǎn)餐，手機(jī)收到取餐通知時(shí)戴好口罩進(jìn)店，拎走立刻上車回家，盡量減少與人接觸。
在這場(chǎng)生死博弈中，麥當(dāng)勞餐廳里無論是工作人員還是顧客都帶緊口罩內(nèi)嚴(yán)陣以待，但必須說依然有不少人正在排隊(duì)點(diǎn)餐、等待取餐，并且也有很多外賣訂單。
人流量肯定比不上平日，但考慮到這是疫情非常時(shí)期，店面也并沒有想象中那般冷清。
跟重慶的同事聊起這件事時(shí)，她也提到疫情期間有一次因?yàn)樵诩姨珢灒缓么髦谡殖鲩T到就近的麥當(dāng)勞寫稿。同樣地，當(dāng)時(shí)店內(nèi)顧客也并不止她一個(gè)。只要顧客取餐離開，清潔員就拿著消毒液噴灑、擦拭桌面。沒有了往日熱鬧的氣氛，人與人之間除了大眼瞪小眼沒有任何交流，但一切就在無言中有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)著。
非常時(shí)期，大部分餐飲門市都被勸停，更真實(shí)的狀況是”即便敢開店，也沒有人敢去吃”。阿慕不禁想，為什么幾乎所有餐廳都暫停營(yíng)業(yè)的時(shí)候，麥當(dāng)勞（以及肯德基）還在堅(jiān)持營(yíng)業(yè)？那些進(jìn)到店里的顧客，又是誰給他們的勇氣？
我們不妨從品牌如何構(gòu)筑大眾信任感的角度剖析一下。
“死磕標(biāo)準(zhǔn)”的品牌個(gè)性
讓品牌行為更有說服力
麥當(dāng)勞一向以“標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)”著稱，號(hào)稱“全世界的麥當(dāng)勞都是同一種風(fēng)味，同一種口感”，每一道生產(chǎn)工序都被嚴(yán)格把控。
通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、操作量化把過程復(fù)制并落實(shí)到每一個(gè)執(zhí)行崗位上，可以說這是麥當(dāng)勞一向擅長(zhǎng)的技能點(diǎn)。
當(dāng)品牌做出與個(gè)性相符的品牌行為，對(duì)消費(fèi)者才更有說服力。反之，缺乏個(gè)性支持的品牌行為，消費(fèi)者的信任度也會(huì)大打折扣。
麥當(dāng)勞的內(nèi)部管理向大眾展示了“死磕標(biāo)準(zhǔn)”的一面，這也讓麥當(dāng)勞在疫情蔓延的非常時(shí)期，讓大眾更容易相信它會(huì)把“嚴(yán)謹(jǐn)”的品牌個(gè)性應(yīng)用到衛(wèi)生清潔方面。
網(wǎng)上資料顯示，2003年非典肆虐，仍在堅(jiān)持營(yíng)業(yè)的麥當(dāng)勞除了繼續(xù)保持原有的每日清潔、消毒步驟，還增加了許多應(yīng)對(duì)措施，例如：
嚴(yán)格規(guī)定員工使用殺菌洗手液揉搓 20 秒以上；
廚房工作人員采用藍(lán)色手套處理生、冷半成品食物，采用白色手套處理熟食；
餐廳不同區(qū)域使用不同顏色抹布，清洗后的抹布浸泡消毒水，消毒水 2 小時(shí)更換一次；
大堂用餐區(qū)域采用“一客一消毒”，衛(wèi)生間、洗手池、地面也是隨時(shí)消毒；
容易被忽視的門把手、樓梯扶手至少 30 分鐘消毒一次；…
對(duì)內(nèi)要求餐廳員工嚴(yán)格執(zhí)行每一個(gè)清潔細(xì)項(xiàng)，對(duì)外在顧客方面加強(qiáng)了外賣配送力度方便大眾，購(gòu)買了 50 多萬口罩免費(fèi)贈(zèng)送給到店顧客，派發(fā)預(yù)防非典的常識(shí)宣傳單，“親善大使”教導(dǎo)小朋友如何正確、有效地洗手…
在那個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達(dá)的年代，麥當(dāng)勞一方面主動(dòng)帶頭提高公眾對(duì)預(yù)防非典的意識(shí)，一方面加強(qiáng)自身的衛(wèi)生管理并向大眾展示“一絲不茍”的一面，這些都與維系大眾信任度息息相關(guān)。
而在這次新型冠狀病毒疫情期間，麥當(dāng)勞暫停了湖北多地的門店，全國(guó)仍有接近3000門店在營(yíng)業(yè)中，接待普通顧客的同時(shí)也為一些定點(diǎn)醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員提供餐食。有過非典經(jīng)歷的麥當(dāng)勞，同樣地，店內(nèi)測(cè)溫、洗手、消毒、戴口罩一樣沒落下。
另一方面，這段時(shí)間為了減少人員接觸，美團(tuán)外賣率先推出“無接觸配送”服務(wù)，顧客在線上點(diǎn)單，備注要求騎手將產(chǎn)品放在指定位置，送達(dá)后騎手通知用戶自行取餐，得到數(shù)十個(gè)茶飲品牌響應(yīng)。
“無接觸配送”雖然是個(gè)新概念，但麥當(dāng)勞在這個(gè)事情上的發(fā)言權(quán)并不少：
其一，擁有獨(dú)立外送團(tuán)隊(duì)的“麥樂送”進(jìn)一步升級(jí)為“放心送”，門店與外送員之間可以更好地打“配合戰(zhàn)”，人員衛(wèi)生健康管理、餐箱消毒、無接觸配送等措施迅速到位。
其二，麥當(dāng)勞近年來為了減少餐廳運(yùn)營(yíng)支出，提高效率，減少顧客等待時(shí)間，有意識(shí)地對(duì)顧客培養(yǎng)“自助點(diǎn)餐”的消費(fèi)習(xí)慣，小程序下單、自助點(diǎn)餐機(jī)點(diǎn)餐等等環(huán)節(jié)本就可以減少人員接觸。 其三，麥當(dāng)勞旗下的“得來速”汽車餐廳在這個(gè)時(shí)候也發(fā)揮了很大的作用，從點(diǎn)餐到取餐顧客無需下車，點(diǎn)單員通過對(duì)講機(jī)確認(rèn)訂單，減少了食物在外送這一環(huán)以及取餐時(shí)與餐廳其他顧客接觸而被感染的風(fēng)險(xiǎn)。
“管理嚴(yán)謹(jǐn)”的品牌個(gè)性，加上在“無接觸”這一點(diǎn)上布局的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，這些動(dòng)作原本并不是為“防控疫情”而準(zhǔn)備，但恰好在這個(gè)時(shí)間大大派上用場(chǎng)，也許連麥當(dāng)勞自己都沒想到。
當(dāng)然，冰凍三尺非一日之寒，大眾對(duì)品牌的信任不僅源于非常時(shí)期的非常做法，更是建立在日常與品牌每一次接觸時(shí)，能夠感知到的品牌細(xì)節(jié)之上。不妨回想一下，平日里，麥當(dāng)勞又是從哪些地方下手來建立消費(fèi)者信任感的？
品牌接觸點(diǎn)的潛移默化
提高大眾信任度
說到品牌信任，阿慕正好看過一個(gè)關(guān)于麥當(dāng)勞的趣談： 一個(gè)勤儉節(jié)約的上班族，也許平日里每天早餐都是地鐵站旁的煎餅攤，但如果遇上重要的考試、面試或會(huì)議的時(shí)候，那么很大概率當(dāng)天會(huì)選擇麥當(dāng)勞，尤其是它還推出 6 元特價(jià)早餐的時(shí)候…因?yàn)槲覀儾⒉幌Ｍ谥匾臅r(shí)刻，出現(xiàn)拉肚子這類情況。 這正透露出在我們的潛意識(shí)里，麥當(dāng)勞的品牌效應(yīng)正在發(fā)揮作用，讓我們傾向相信它更干凈和衛(wèi)生，拉肚子的可能性更小一點(diǎn)。
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