一代人青春記憶里的森馬，這段時間的日子并不好過。
7月底，受疫情影響，森馬服飾發(fā)布公告稱，擬出售法國Sofiza SAS 100%的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，Sofiza SAS 擁有Kidiliz集團100%股權(quán)，森馬希望通過此次出售，實現(xiàn)剝離Kidiliz集團的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，有利于降低公司經(jīng)營風(fēng)險，避免公司業(yè)績遭受更大損失。
花巨資請謝霆鋒、Twins、韓庚等明星代言，在電視臺等重要渠道砸下眾多品牌廣告，于線下快速擴張門店的森馬，趕上國內(nèi)服裝市場紅利期，采取高舉高打策略，曾經(jīng)迅速打開品牌局面、實現(xiàn)了規(guī)�；瘮U張。
但是彼時的風(fēng)光在2012年消失殆盡。
隨著國內(nèi)電商平臺的崛起和國外服裝品牌入駐中國市場，本土服飾品牌此前的高速發(fā)展沒有維持太久，為了擺脫下坡困境，許多本土服飾品牌主動或被迫將目光投向國外市場。
森馬服飾此次計劃出售的資產(chǎn)，正是其此前進軍海外市場時的關(guān)鍵布局：2018年10月，森馬服飾以1.1億歐元收購Sofiza。
Sofiza擁有歐洲中高端童裝企業(yè)Kidiliz集團100%股權(quán)，而總部位于巴黎的Kidiliz集團旗下?lián)碛?0個自有童裝品牌以及5個授權(quán)業(yè)務(wù)品牌，提供從中端到高端定位，從新生兒到青少年，多年齡段差異化的產(chǎn)品選擇。根據(jù)2018年的公開數(shù)據(jù)，Kidiliz集團全球共有8家子公司，擁有11000個銷售網(wǎng)點和829家門店，2017年實現(xiàn)銷售額4.27億歐元。
森馬并非唯一希望通過出海擺脫頹勢的本土服飾品牌：波司登于2012年登陸英國市場，主打男裝而非羽絨服;海瀾之家從2017年7月正式進駐吉隆坡，隨后開始了國際化戰(zhàn)略“三步走”計劃，“扎根東南亞、輻射亞太、著眼全球”。更多的企業(yè)則選擇了“買買買”，如：
2009年，安踏收購FILA中國業(yè)務(wù)，后持續(xù)收購SPRANDI斯潘迪等多個品牌；
2011年，以歐時力(ochirly)品牌為代表的服裝集團赫基收購了意大利Sixty時尚集團在亞太地區(qū)14個國家和地區(qū)的全盤業(yè)務(wù)；
2017年，七匹狼以3.2億元收購香奈兒設(shè)計師Karl Lagerfeld同名品牌；
2018年，拉夏貝爾聯(lián)合收購法國女裝品牌NafNaf，同年，安踏收購加拿大頂級戶外品牌始祖鳥。
動作雖多，但挑戰(zhàn)同樣巨大。
森馬此次出售Sofiza只是中國服飾品牌遭遇挫折的一個縮影，在疫情打擊下，更大的挑戰(zhàn)恐怕還在后頭。
不得已的出海
近年來，本土服飾品牌掀起出海潮流。
森馬在海外市場的布局由來已久：2016年，森馬旗下童裝品牌巴拉巴拉在俄羅斯、阿聯(lián)酋等多個國家開出七八家專賣店。
2018年，森馬繼續(xù)加注海外市場：該年3月，森馬服飾與北美童裝品牌The Children’s Place達成了戰(zhàn)略上的長期合作。5月，森馬服飾以1.1億歐元收購Kidiliz集團全部資產(chǎn)，收購?fù)瓿珊螅R成為全球第二大童裝公司。
隨后，2019年2月，森馬成立Kidiliz中國合資公司，引入Kidiliz集團主力自有品牌Catimini品牌和Absorba品牌登陸中國市場，開設(shè)首批旗艦門店。
在森馬之前，另一家國內(nèi)服飾品牌波司登也已圍繞出海做了諸多嘗試。
倫敦時間2012年7月26日，在倫敦奧運會正式開幕前一天，波司登在倫敦南莫爾頓街上的店鋪正式開門營業(yè)。
根據(jù)彼時介紹，從2010年底籌備選址到2011年5月簽下購房合同再到2012年奧運開幕前一天開門迎客，波司登國際控股公司首席財務(wù)官麥潤權(quán)認為，“這就是一個中國速度，總結(jié)來看，這前后花了4年，其中2500萬英鎊用于買樓，另外500萬改造裝修，還有500萬英鎊用于營運”。
大手筆投入英國倫敦市場，是波司登開啟出海之路的代表動作，不過事實上，早在2008年，波司登繼續(xù)嘗試拓展海外市場。
該年，波司登與英國連鎖銷售品牌格林伍茲(GREENWOODS)聯(lián)合，在英國開設(shè)百家波司登男裝專賣店計劃。9月23日，兩家波司登男裝專賣店在英國開業(yè)迎客，開創(chuàng)了中國自主男裝品牌專賣店登陸歐洲市場的先河，兩家專賣店分別位于英國薩�？丝h和林肯郡的街道。
而2012年斥巨資在南莫爾頓街開店則是波司登對國際市場的進一步加碼，此后，波司登還曾嘗試將部分產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至歐洲地區(qū)，試圖擺脫低端標(biāo)簽。隨后，波司登持續(xù)加大了對國際市場的營銷投入，陸續(xù)登入紐約時裝周、米蘭時裝周等。
森馬和波司登是國內(nèi)服飾企業(yè)出海的兩條典型路徑：一個通過資本并購方式快速擴張海外業(yè)務(wù)，并通過引入海外品牌，進一步助推其在國內(nèi)市場的份額;一個通過砸錢做品牌影響和海外市場渠道，提升品牌附加值，促進海內(nèi)外市場的雙重增長。
不過從結(jié)果來看，盡管當(dāng)年的并購讓森馬一躍成為全球第二大童裝公司，波司登也依靠重金投入刷過一波存在感。但是森馬和波司登的出海嘗試算不上特別成功：森馬曾經(jīng)耗巨資收購的企業(yè)如今已經(jīng)成為急于擺脫的包袱，波司登巨額投入建立的倫敦旗艦店則已在2017年停止?fàn)I業(yè)。
耗費巨資也要出海的背后，是國內(nèi)主流服裝市場基本飽和，本土品牌與國際品牌的競爭日漸激烈的現(xiàn)實。根據(jù)此前報道提供的信息顯示：全國服裝工廠停止生產(chǎn)，其存貨量也足夠國人消費3—5年，許多工廠不得不外銷。囿于品牌力不足，更多廠家還是輸出廉價產(chǎn)能，為國外品牌代工生產(chǎn)。
因此，出海成為國內(nèi)服飾企業(yè)紓解困境的共同選擇，背后邏輯不難理解：采取迂回路線，先占領(lǐng)國外市場，形成一定名氣和時尚熱度后，再回切國內(nèi)市場;或是通過擴充高端或者其他業(yè)務(wù)產(chǎn)品線，借國際設(shè)計師和國外市場的優(yōu)勢，打造本土品牌國際化的優(yōu)勢，以在國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)紅海競爭中尋求突破。
但是，從森馬此次的資本剝離動作可以看出，試圖從海外市場尋找突破并非易事。對于本土服飾企業(yè)而言，更大的挑戰(zhàn)不止于此。
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