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隨著“新零售”時代的到來，各種新型的零售產物也應運而生：盒馬鮮生開創(chuàng)實體店先河，決心要顧客拉回線下，重新定義實體門店；永輝迅速跟進，開出“超級物種”引領潮流；蘇寧也不甘落后，打造出新物種“極物”，倡導“智慧零售”。而各種“到家”業(yè)務也早已發(fā)展地如火如荼。
很多人都在做著這樣或那樣的改變，也取得了或大或小的成績。超市行業(yè)增長佼佼者永輝超市在接入京東到家服務后，給企業(yè)插上了翅膀，今年上半年同比增長已超前兩年。天虹近期曬出上半年新零售的成績單：通過推進數字化，顧客體驗式服務后，超市板塊的顧客連帶率達50%，“到家”銷售同比增長46%之多。
對于傳統(tǒng)實體店，要改造成新型門店，也許比新建一家新零售店的難度更高。那么要開一家新零售實體店，需要把握哪些維度呢？
第一個維度：定位
定位，應有別于傳統(tǒng)實體店，即不再從大眾消費和高端精品的檔次上進行定位，而是要先問自己一個問題：市面上的店那么多，并不缺少你這一家，你的店憑什么存在？消費者為什么要到你的店消費？你的店有什么樣的特色和優(yōu)勢？
也就是先明確：“我的消費者是誰”、“從什么角度切入”，踐行什么樣的“消費價值觀”，演繹一種怎樣的生活方式。搞清楚了這些問題，再去決定要不要開這家店。
第二個維度：雙線融合
這一點是實體店的一大難題，但也是邁向新零售必須跨過的一道坎。實體店必須盡快彌補線上短板，這既是業(yè)績增長的需要，更是適應“兩棲消費”的必須。
阿里近兩年開盒馬，收大潤發(fā)，入主銀泰等，大動作不斷，之所以不惜重金加碼線下實體店，就是看到了雙線融合，兩條腿走路的重要性。
不僅蘇寧云商、國美電器的銷售增長更多地來自線上，沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福的業(yè)績增長同樣依靠線上。雙線融合成為很多企業(yè)驅動增長的引擎，去年天虹商場的整體銷售幾陷停滯，但線上增幅高達60%。沃爾瑪的目標是線上實現20%的占比，看似不高，但對應的卻是1000億美元的銷量。
大商總裁劉思軍給天狗的任務是帶來10%的銷售增量，鑒于大商近3000億的銷售規(guī)模，10%差不多也是300億。高鑫零售2016年度財報顯示，飛牛網交易額達21億，實現倍增，O2O交易額約占3成，O2O項目貢獻的銷售額占參與門店總銷售額的6.4%。
雖然線上電商于2016年的增長已經觸底，但仍為實體零售增速的近10倍。而單一的線下渠道增長還是十分困難，空間非常有限，對很多企業(yè)來說，止滑“維穩(wěn)”就難上加難。
更重要的是，人們的消費行為早已“兩棲化”，沒有線上業(yè)務、到家服務，就無法滿足碎片式、便捷化消費需求。
第三個維度：突出體驗
新零售實體店應該不同于傳統(tǒng)的購物中心、百貨店、超市店，也可以有別于盒馬鮮生、超級物種，它可以是購物中心、百貨店、超市的混合體，呈現出一種“四不像”的超然態(tài)勢。
但它一定要年輕、時尚、好玩、有趣，科技感十足。
它的面積也許不必太大——盒馬以4500平的體量做到了上萬平米的大賣場業(yè)績，這說明線上、移動端盡可以延展實體店物理邊界，實體店可能不再憑規(guī)模取勝，有時候可能是累贅和負資產，但一定要精致、獨特。
它的業(yè)態(tài)應該豐富，能體現出時下的消費新潮流、新熱點，能夠順應品質化、個性化的消費趨勢，美食、娛樂、文創(chuàng)、運動、休閑、健康、化妝等都不應“缺席”。它的商品應該新穎、時尚、親民接地氣，潮牌潮品、時尚雜品、跨境商品、綠色食品等不應或缺。
它的布局應當別出心裁，以主題化、景觀化呈現，其陳列應當混搭而具有創(chuàng)意，商品編輯響應主題且靈活多變。其賣場應當科技范十足，WIFI必須高速流暢，營銷線上線下一體，門店布局、主要活動、特色服務應在手機APP中清晰呈現，其支付應當便捷多元，支持自助付款；無人機、機器人、AR、VR、AI等元素應當成為經營道具；門店應當劈出適當供顧客活動場所、休息區(qū)域，座椅不必太多，但要精致、美觀……
總之，實體店當前的困境很大程度上緣于門店老化、經營老化，與消費需求嚴重錯位，顧客的消費需求其實并未減少，而是發(fā)生了轉移、轉變，從業(yè)態(tài)、商品、品類、品牌、服務、體驗等方面迎合新消費需求，是零售業(yè)的“供給側改革”核心意涵。 共2頁 [1] [2] 下一頁 關注公號：redshcom 關注更多: 實體店 |
