然而無論是對于Joyce還是連卡佛，進(jìn)入2010后時尚商業(yè)重心從香港向中國內(nèi)地轉(zhuǎn)移的十年，港資背景光環(huán)不再。同期，一批中國內(nèi)地本土孕育的買手店新面孔異軍突起，它們更年輕化、更“接地氣”，在媒體曝光和消費者注意力層面占盡風(fēng)頭。
巴黎知名買手店Colette的關(guān)閉對全球買手店而言是一次巨大震動
但是請注意，這僅僅是中國市場內(nèi)部的力量博弈。沉浸在中國時尚市場爆發(fā)喜悅中的人們，忽略了行業(yè)平穩(wěn)表皮之下的地殼運動。
先是2017年巴黎明星買手店Colette宣布關(guān)門的消息傳來，引發(fā)一片震動。人們震驚于，宣告永久關(guān)閉的不是一家孤芳自賞、不屑于深刻了解消費者的小眾買手店，而是位于全球買手店頭部且客流源源不斷的買手店標(biāo)桿Colette。
也是在2017年，意大利知名買手店10 Corso Como關(guān)閉了北京SKP門店。今年五月，地標(biāo)式的10 Corso Como上海門店也隨著店鋪租約以及其與中國合作伙伴歐時力母公司赫基集團(tuán)協(xié)議到期而告終。歇業(yè)前，一貫門庭冷清的10 Corso Como上海店以最低3折清理庫存，終于吸引了一批時尚愛好者，令人唏噓。
不僅在中國市場遇冷，近5年來，米蘭的10 Corso Como也不斷傳出經(jīng)營不善的負(fù)面新聞。持有10 Corso Como米蘭旗艦店許可經(jīng)營權(quán)的Dieci Srl公司，2016年共虧損29.34萬歐元，負(fù)債則累積高達(dá)1300萬歐元。
隨著線上市場的蓬勃發(fā)展，以及時尚潮流更新?lián)Q代速度的不斷加快，消費者的購物習(xí)慣和喜好發(fā)生了天翻地覆的改變。新技術(shù)浪潮推動的浪潮不再是個體力量所能抵擋。 與實體買手店蕭條狀況形成鮮明對比的，是Yoox Net-a-Porter和Farfetch這類奢侈品線上零售電商的瘋狂增長。
低成本模式取代高成本模式。實體店包袱沉重的傳統(tǒng)買手店雖然試圖發(fā)展線上銷售，卻被高昂的租金拖垮。 切中90年代日本潮流市場的爆發(fā)而崛起的香港I.T，依據(jù)的是與Joyce相似的邏輯，面臨的也是相似的問題。
去年營收近90億近盈利4億，這預(yù)示著I.T的商業(yè)模式正在暴露問題
從文化而言，I.T在90年代建構(gòu)的、以香港和日本為中心的潮流話語權(quán)，正面臨著被千禧一代和Z世代掌握的、以全球文化為中心的潮流取代的危險。
而從經(jīng)營模式來看，在2017年成功突破年收入80億港元大關(guān)后，I.T集團(tuán)的利潤率卻一直在低個位數(shù)徘徊。去年I.T集團(tuán)總營業(yè)額同比增長5.4%至88.32億港元，逼近90億港元，而凈利潤增幅則較上一財年的37%大幅放緩至2.8%，僅錄得4.44億港元，主要受營運成本過高影響。
I.T集團(tuán)此前還預(yù)告在8月31日止的6個月內(nèi)錄得凈虧損。鑒于地緣震蕩及宏觀經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，集團(tuán)在報告期內(nèi)增加了折扣力度以增加銷售量及減少存貨，導(dǎo)致中國內(nèi)地和香港的毛利率及盈利下降。
近五年內(nèi)，潮流品牌從邊緣走向中心，成為最賺錢的生意。最早在中國市場布局潮流生意、目前代理300個國際品牌并擁有IZZUE、b+ab等潮流自營品牌的I.T集團(tuán)，按理說會成為市場趨勢變化的直接受益者，賺得盆滿缽滿，但現(xiàn)在看來，黃金時代并未如約而至。2016年初開始，I.T集團(tuán)股價不斷攀升，但是在2018年6月達(dá)到峰值后便不斷回落。
時代賦予了I.T這類買手店以“信息中轉(zhuǎn)站”的紅利。I.T創(chuàng)始人沈嘉偉倒賣原裝進(jìn)口馬丁靴和Levi’s 501牛仔褲賺得了第一桶金。在很長一段時間內(nèi)，在消費者對時尚的巨大需求支撐下，這類買手店甚至不需要非常高明的經(jīng)營策略就獲得了原始積累。
但是如今的市場發(fā)生了劇變，時尚行業(yè)正在經(jīng)歷的變革是結(jié)構(gòu)性的�；ヂ�(lián)網(wǎng)彌合了信息差鴻溝，使得依靠信息差紅利建立生意的“中介機構(gòu)”又將紅利回吐了出來。
消費者不必從買手店渠道就能夠獲知最新的時尚潮流，他們也大可選擇通過時尚電商來隨時購買想要的單品。時尚博主取代買手店成為了意見領(lǐng)袖，甚至通過自己賣貨進(jìn)行商業(yè)變現(xiàn)。電商一方面實現(xiàn)了品牌與消費者的通路，一方面籠絡(luò)了一大批時尚博主資源，與傳統(tǒng)買手店相比占盡優(yōu)勢。
買手店的信息服務(wù)和商業(yè)服務(wù)兩大中介角色分崩瓦解，買手店商業(yè)模式的劇本在全球開始失效。
當(dāng)然，這并不意味著買手店失去了生存空間。在寡頭林立的時尚零售環(huán)境中，買手店變成了一門對精細(xì)化經(jīng)營能力和選品要求極高的行當(dāng)，考驗著買手店對時尚潮流、商品結(jié)構(gòu)、空間利用、動線設(shè)計、本土市場品味、經(jīng)營效率等多個維度的組合。它對管理顆粒度的要求極高，任何一個層面的偏離都會牽一發(fā)動全身。究竟是“小而美”的買手店還是大型零售巨頭誰更有能力做這門生意，目前尚無定論。畢竟任何一家成功的買手店，都無法脫離其特定的土壤條件。
時尚行業(yè)的變化屬性決定了它給任何人的轉(zhuǎn)身窗口期都十分有限。 即便是取代了買手店風(fēng)頭的時尚電商，很快也遭受了市場質(zhì)疑。隨著商業(yè)向更快更直接邁進(jìn)，奢侈品牌正謀劃著從時尚電商收回批發(fā)渠道，轉(zhuǎn)向品牌官網(wǎng)直營或寄賣，尋求對產(chǎn)品的直接管控，這無疑將壓縮電商平臺的利潤空間。
無論是Joyce、連卡佛、I.T，還是今年以前風(fēng)光無限的Yoox Net-a-Porter和Farfetch，困擾著它們的問題是一樣的：它們的“中介”角色憑什么不可取代。
來源: 微信公眾號：LADYMAX Drizzie
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