這種高效，便捷堪比超市一樣的逛書店模式看來很對“怕麻煩”的老百姓們的胃口，但很快，他們又開始感到膩味。越來越多人又開始覺得單調(diào)，并開始追憶過去“淘書”的樂趣。如何將書店做出新意，做出風(fēng)格，就像清麗雋永的美人，始終讓人戀戀不忘，甚至流連忘返？“光賣書是不夠的，”吳清友心里很清楚。實際上，由于誠品一出世就在黃金地段，而且"任性地堅持情懷"，幾乎從一開始，它就處于虧損狀態(tài)。一直到1995年，誠品老敦南店因為無力負擔(dān)漲價后的租金，選擇搬遷到星光人壽大樓。
在當(dāng)時的臺灣，書店要么像金石堂，在全臺灣大規(guī)模復(fù)制連鎖，將書店做成便利店的樣式；要么便是規(guī)模很小的獨立書店，偏安一隅，服務(wù)于某一區(qū)域人群或某一類人群的需求。但吳清友想要的不是復(fù)制。復(fù)制和創(chuàng)造，本質(zhì)是兩回事。創(chuàng)造是地基。誠品想要做的，就是穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)牡鼗�，而不是搭得漂漂亮亮但卻搖搖欲墜的高樓。因此，有沒有可能，在這兩條路線之外，誠品開創(chuàng)出自身的品牌特色？
1995年之后，誠品書店開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，在保有圖書質(zhì)量的同時，開始更貼近普通人的日常生活。吳清友重新定義了書店，將配套產(chǎn)業(yè)，如畫廊，酒窖，電影院，咖啡吧等真正與書店結(jié)合起來。就像一座“生活博物館”。
說白了，他想要開創(chuàng)的就是一種全新的生活方式。人很多時候就像被裹挾在龍卷風(fēng)漩渦中飛快旋轉(zhuǎn)的枯葉，著不了地。走進誠品，枯葉懸停，片刻后，抖落掉狂風(fēng)注入的最后一絲激靈，緩緩落地。有書，有音樂，有咖啡香氣，有各種能讓人好奇和開心的小玩意兒，有各種能啟發(fā)人的文化活動。當(dāng)然你也可以什么都不買，也不看，就坐在角落，感受須臾蓬松與自由。以至于到了后來，在臺北的人沒地方去，就會去誠品。有人來臺北，就為了去看一眼誠品。尤其是敦南店，從1999年起就24小時開放。秩序井然，溫暖祥和，不分晝夜。半夜，許多讀者前來盤腿捧書徹讀或打坐（實際上是去打瞌睡），店員不會催趕，也不會趁機推銷，他們正忙著把書碼整齊，將被亂置的書歸于原處。
"生活博物館"這步棋確實很穩(wěn)，成功幫助誠品扭轉(zhuǎn)了虧損局面。2004年，誠品達到整體盈利，盈利部分主要來自圖書以外的業(yè)務(wù)。2006年誠品全年營收突破了100億臺幣。2015年，誠品還推出旗下高檔酒店“誠品行旅”，吳清友試圖將復(fù)合經(jīng)營發(fā)揮到極致。
誠品的出現(xiàn)實際上帶來了臺灣第二次書店革命——書店體驗成了消費者最看重的一面。好的體驗感不僅來源于書本身的質(zhì)量及價格，還包括書店的燈光、裝潢、擺架、以及書店人員的服務(wù)。誠品培養(yǎng)了一大批忠誠度相當(dāng)高的消費者，這也是誠品成功的最關(guān)鍵因素。誠品會員卡門檻不低，若想辦理“誠品人”會員卡，首先要去誠品門市申請辦理“累計卡”，當(dāng)累計卡在臺灣所有的誠品服務(wù)項目累計消費達到10000臺幣（約2000元人民幣）之后，才能更換為“誠品人”會員卡。
而即使成為“誠品人”，優(yōu)惠的幅度也并不大，總體而言，僅能積分和購物時打九折。但這足以說明，誠品的品牌效應(yīng)已經(jīng)成功將其商品符號化，“使得一種商品更接近于文化，而不單是物品本身。” “游客來誠品買的當(dāng)然不只是書、文具，更是一份愛書人的感情和追求文藝的心。”
賣實體書，哪兒都一樣
在誠品虧損那前十五年，吳清友也時常覺得煩悶。雖然他生前一直強調(diào)，自己開書店并不是為了賺錢。只是在經(jīng)過幾場大病之后，他意識到個體局限。在弘一法師和史懷哲著作的醍醐灌頂之后，吳清友決定開書店，“書店關(guān)懷的是人和生命本身，而閱讀則能幫助人們走出迷惘了解自己，一本書可以改變一個人的一生。” 每到沮喪的時候，他就跑去當(dāng)時的誠品咖啡館，坐下來觀察顧客。當(dāng)看到讀者喜悅的神色，吳清友似乎就有了繼續(xù)下去的動力，他把這個咖啡廳稱作“幸福加油站”。如今敦南店即將謝幕，很多愛書人的心懸了起來。
據(jù)新華社報道，敦南店日前在“熄燈倒數(shù)”期間策劃了多場主題活動，比如，“清風(fēng)似友——2019臺北古書拍賣會”，“老物市集”，“嗎啡老物展”，“再見，一卡皮箱”等充滿古早味的戶外展賣，以此回望與催淚。入口處，3000本圖書搭建起“時光之冊”，通往書籍區(qū)的樓梯上方，垂掛著用紙片剪裁成年份數(shù)字的“光譜漫游”，從1989年到2020年，正好構(gòu)成彩虹的顏色。
關(guān)于閉店原因，目前只有官方披露的“租約到期”，并表示一定會盡快找到“替代者”。但在這個特殊時間點（眾多書店關(guān)門）之下，還是不能讓人完全放下?lián)鷳n。有人憤慨，“現(xiàn)在咱們不讀書，所以書店都開不下去了！”，或調(diào)侃，“網(wǎng)絡(luò)閱讀時代，誰還看紙書，電子書又便宜又方便！如今去書店的，不是真正愛紙書的，就是去書店里面的咖啡廳學(xué)習(xí)，休息，侃大山的人。”
其實，大眾心目中“愛讀書”的歐美國家，其書店行業(yè)也面臨著考驗。巴諾（Barnes&Noble）書店是美國最大的連鎖書店。但最近，它也弱了下來。據(jù)報道，巴諾實體店面銷售額連續(xù)11年下降，在線業(yè)務(wù)銷售額下降9.6%，2018財年凈虧損1.255億美元，股價已不到2006年的五分之一。
為了削減開支，已經(jīng)裁減了3000個全職職位，目前全職員工只剩下8000人，有些店面甚至已經(jīng)完全沒有全職工作崗位。亞馬遜（Amazon）太強大了，就算是巴諾后來積極開發(fā)電子書業(yè)務(wù)，也無法與之抗衡。對于純粹買書的消費者來說，有什么理由不選擇折扣更美好的Amazon呢？
巴諾目前的轉(zhuǎn)變計劃是，聚焦空間、體驗和會員，削減圖書庫存和無利可圖的部門。在2019財年內(nèi)開辦10至15家新店，其中包括5家樣板店，在樣板店中將出售各種非書籍商品。加強實體書店與網(wǎng)絡(luò)書店以及本地獨立書店的聯(lián)系，互通有無，并開展更多的讀書俱樂部活動，在選書方面則體現(xiàn)獨特性，推出更多的“巴諾版”獨家版本新書來刺激購買。巴諾的困境，其實也是當(dāng)下千千萬萬實體書店的困境�，F(xiàn)在最不缺的就是追隨潮流的同質(zhì)化產(chǎn)品，無論是書也好，書店也罷，還是得做出自己的品牌特色，并想辦法，根據(jù)實際情況，慢慢擴大其品牌效應(yīng)，使之達到獨一無二的地位。不說走在時代前端，只是在隊列前端，也能比后繼者更從容，更穩(wěn)當(dāng)。
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