3. 海底撈：統(tǒng)一管理所以大，是因?yàn)榉e極授權(quán)做得好
同樣是在擴(kuò)張的過(guò)程中，海底撈門(mén)店表現(xiàn)出了極強(qiáng)的盈利能力。雖然受到宏觀環(huán)境的影響，門(mén)店的盈利能力略微有下降，但是和呷哺呷哺相比，依然存在巨大優(yōu)勢(shì)。
將呷哺呷哺和海底撈對(duì)比，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多有意思的現(xiàn)象。
前者從“一人食”的快餐式火鍋起家，雖然正在向中高端火鍋轉(zhuǎn)型，但是理論上其翻臺(tái)率不應(yīng)該比海底撈低，但數(shù)據(jù)表明海底撈的翻臺(tái)率卻高出一大截。
在標(biāo)準(zhǔn)化方面，二者作為火鍋行業(yè)的兩大龍頭，都有很強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)化能力，即便存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（可以作為表征供應(yīng)鏈效率的參考依據(jù)）呷哺呷哺要高于海底撈，但是這不足以成為其規(guī)�；钠款i。
那么，兩家企業(yè)在規(guī)�；^(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的差異是怎樣導(dǎo)致的？
在《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書(shū)中，萬(wàn)科創(chuàng)始人王石在序言中，揭示了海底撈成功的奧秘：授權(quán)。
餐飲行業(yè)和其他行業(yè)非常不一樣的是，它的規(guī)模擴(kuò)張，需要地理上的遷移，它無(wú)法像制造業(yè)或者互聯(lián)網(wǎng)公司一樣擴(kuò)大生產(chǎn)線、新建辦公樓就可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大。
1000家門(mén)店，就意味著分布在1000個(gè)不同的地方，我們都知道，在企業(yè)管理上，管理的成本往往和管理的規(guī)模不成線性增長(zhǎng)關(guān)系，管理10家餐廳和100家餐廳之間的難度系數(shù)不只是數(shù)量擴(kuò)大的十倍那么簡(jiǎn)單。這也是餐廳要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)原因，只有標(biāo)準(zhǔn)化了，管理起來(lái)才會(huì)相對(duì)容易，規(guī)模效應(yīng)才會(huì)顯現(xiàn)。
但是，標(biāo)準(zhǔn)化是一把雙刃劍，過(guò)于標(biāo)準(zhǔn)化，往往會(huì)扼殺門(mén)店和底層員工的能動(dòng)性、創(chuàng)造力。一旦陷入這個(gè)怪圈，整個(gè)企業(yè)就會(huì)慢慢趨于死水一潭，看似規(guī)模很大，但是大而不強(qiáng)。
如何才能化解這一點(diǎn)？這需要企業(yè)內(nèi)部建立層層授權(quán)的機(jī)制和信任的文化，只有如此才不會(huì)讓底層員工成為僵化的執(zhí)行者。
做一個(gè)比喻，高度的標(biāo)準(zhǔn)化像是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，整齊劃一固然好，但是每一個(gè)層級(jí)只能成為上一個(gè)層級(jí)的附庸，整個(gè)體系的決策自上而下流動(dòng)，管理層并不完全清楚每一家門(mén)店的特殊情況和在服務(wù)過(guò)程中的具體情況。
海底撈創(chuàng)始人張勇是從服務(wù)員做起，進(jìn)過(guò)數(shù)十年打拼建立了海底撈帝國(guó)，他深知底層服務(wù)人員對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)的影響。無(wú)論公司的決策多么英明，營(yíng)銷(xiāo)多么到位，消費(fèi)者的全部感知都來(lái)自于和他直接接觸的服務(wù)人員、而不是公司管理層。
正是基于這一點(diǎn)，海底撈對(duì)服務(wù)人員進(jìn)行了充分授權(quán)，徹底調(diào)動(dòng)起他們的積極性和創(chuàng)造力。
在海底撈，不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至免單。
這等同于海底撈的所有服務(wù)員都是經(jīng)理，因?yàn)檫@種權(quán)力在其他餐廳只有經(jīng)理才有。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的員工是否是管理者，并不取決于他是否管理別人，所有那些堅(jiān)持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行決策，并對(duì)組織有貢獻(xiàn)的員工都是管理者。
顯然，在海底撈，每一個(gè)基層員工都是管理者，這對(duì)保證服務(wù)品質(zhì)起到了至關(guān)重要的作用。
“授權(quán)”僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作，但是背后制度和文化的支持才是最難做到的。
“授權(quán)”是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它至少包括3方面的內(nèi)容：一是培訓(xùn)，賦予能力；二是監(jiān)督；防止濫權(quán)；三是激勵(lì)，回報(bào)企業(yè)。
4
不要學(xué)習(xí)海底撈的服務(wù)，要學(xué)習(xí)它的“授權(quán)機(jī)制”
當(dāng)海底撈成為大眾媒體的關(guān)注對(duì)象之后，不少企業(yè)開(kāi)始學(xué)習(xí)和研究海底撈的模式。最常見(jiàn)的一種說(shuō)法就是海底撈勝在“服務(wù)”上，依靠“變態(tài)的服務(wù)”讓客人產(chǎn)生粘性，并且實(shí)現(xiàn)了差異化競(jìng)爭(zhēng)。
這種認(rèn)知既對(duì)，也不對(duì)。
首先它對(duì)現(xiàn)象的描述非常準(zhǔn)確，但卻是只見(jiàn)現(xiàn)象不見(jiàn)本質(zhì)。
海底撈的服務(wù)，是“授權(quán)機(jī)制”下催生出來(lái)的產(chǎn)物，并不是公司的刻意為之。
不要學(xué)習(xí)海底撈的服務(wù)，要學(xué)的是它的“授權(quán)機(jī)制”。
培訓(xùn)——賦予員工足夠的能力
麥當(dāng)勞認(rèn)為，自己并不是世界一流的漢堡公司，而是世界一流的培訓(xùn)公司。
麥當(dāng)勞有漢堡大學(xué)，海底撈有海底撈大學(xué)，培訓(xùn)是規(guī)�；惋嫷谋貍淞鞒獭�
在人力資源投入上，海底撈的員工成本占比29.3%，在行業(yè)內(nèi)屬于較高水平，而呷哺呷哺的人工成本占比行業(yè)最低，為22.7%。
數(shù)據(jù)顯示，海底撈員工到店長(zhǎng)，需要4年的培養(yǎng)時(shí)間。而進(jìn)入海底撈大學(xué)，是培養(yǎng)中最為重要的一環(huán)。
根據(jù)36氪《海底撈的培訓(xùn)，你可能也學(xué)不會(huì)》一文中的介紹，海底撈的培訓(xùn)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：
1. 培養(yǎng)的儲(chǔ)備干部人數(shù)多于新增門(mén)店數(shù)量
由于海底撈的擴(kuò)張速度是由儲(chǔ)備店長(zhǎng)的數(shù)量決定的，所以店長(zhǎng)的質(zhì)量對(duì)未來(lái)新開(kāi)門(mén)店的運(yùn)行情況有極大影響。
大堂經(jīng)理或者店長(zhǎng)是需要在海底撈脫產(chǎn)進(jìn)行學(xué)習(xí)的，一般來(lái)說(shuō)大堂經(jīng)理的需要學(xué)習(xí) 5 到 7 天，店長(zhǎng)需要在海底撈大學(xué)進(jìn)行為期兩周的培訓(xùn)。
培養(yǎng)的干部會(huì)比開(kāi)店的數(shù)量多一些。盡管有的人在學(xué)習(xí)期間或者后期觀察過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)他可能無(wú)法引領(lǐng)一家門(mén)店。但是不管如何，儲(chǔ)備干部的數(shù)量永遠(yuǎn)都會(huì)比門(mén)店要多出一些。
2. 重視實(shí)戰(zhàn)和制度，摒棄填鴨式教育
首先，企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人會(huì)收集學(xué)員的需求，先統(tǒng)一制度層面的東西。比如如何開(kāi)會(huì)、如何溝通、如何排班等等。
然后是案例的講解。來(lái)自全國(guó)的優(yōu)秀區(qū)域經(jīng)理、店長(zhǎng)，對(duì)成為內(nèi)部講師，它們帶給學(xué)員的是實(shí)戰(zhàn)一線的工作經(jīng)驗(yàn)。
這樣的培訓(xùn)帶給學(xué)員的不是規(guī)則，而是思路的充分打開(kāi)，畢竟在運(yùn)營(yíng)一家門(mén)店的時(shí)候，情況瞬息萬(wàn)變，教條是行不通的。
監(jiān)督——防止“授權(quán)”成為員工牟利的漏洞
之前說(shuō)過(guò)，海底撈對(duì)底層服務(wù)人員有充分的授權(quán)，表現(xiàn)之一就是免單權(quán)，但是這樣的權(quán)力如果不加以監(jiān)督，往往會(huì)成為員工牟利的漏洞。
比如客人點(diǎn)菜后由于菜品太多，忘記了其中幾樣菜，最后結(jié)賬時(shí)，有的服務(wù)員會(huì)全款結(jié)賬，然后告訴后廚沒(méi)上的菜退了，自己“吃了”其中的差額，類(lèi)似的作弊手段不勝枚舉。
對(duì)此，海底撈是如何監(jiān)督的呢？
1. 人性樂(lè)觀假設(shè)，用信任降低員工濫權(quán)作弊的概率
心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，好的管理一定是激勵(lì)為主，監(jiān)控為輔，要防止員工作弊，首先要做的是相信員工。
信任，是對(duì)一個(gè)人最大的褒獎(jiǎng)，通過(guò)營(yíng)造一種積極向上的、透明的、互信的企業(yè)文化，可以大大降低員工濫權(quán)作弊的概率。
海底撈創(chuàng)始人張勇就是這樣一套理論的信奉者，他認(rèn)為，大多數(shù)人是有道德自律的，濫用權(quán)力的人是少數(shù)。
2. 權(quán)力監(jiān)督，重視舉證，關(guān)鍵是“程序正義”
海底撈有一套非常成熟的檢查流程制度，同時(shí)鼓勵(lì)互相監(jiān)督和舉報(bào)。單單就這些措施來(lái)說(shuō)，很多餐飲企業(yè)都有，但是不一樣的地方在于，海底撈非常重視“舉證”。
因?yàn)檎l(shuí)也無(wú)法知道舉報(bào)人是真舉報(bào)，還是誣陷。
3. 不論員工多優(yōu)秀，一旦被證實(shí)濫權(quán)，必須離開(kāi)海底撈且永不錄用
不論多么優(yōu)秀的員工，一旦被證明濫權(quán)、作弊，就必須離開(kāi)海底撈。
在《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書(shū)中，有這樣一個(gè)例子，有一位非常優(yōu)秀的員工把客人退的肥牛錢(qián)40元給“吃”了，公司不得不把他解雇。時(shí)隔半年時(shí)候，這位員工打電話回來(lái)，想再回到海底撈上班，仍被拒絕。公司對(duì)他的回答是：你觸犯的是公司的高壓線，沒(méi)有任何挽回的余地。但你以后在別的地方一定要改掉整個(gè)毛病，我會(huì)替你保密的。
有明確的晉升路線，最大程度發(fā)揮員工的潛力
海底撈員工擁有非常明晰的晉升路線，普通員工一般在4年后可以成為店長(zhǎng)。
同時(shí)，海底撈對(duì)店長(zhǎng)的激勵(lì)也是同行中做得最好的。由于海底撈采用“師徒制”培養(yǎng)店長(zhǎng)，為了更好的激勵(lì)店長(zhǎng)去培養(yǎng)新人，海底給出兩套激勵(lì)方案。
方案A是店長(zhǎng)可以獲得管理餐廳利潤(rùn)的2.8%；方案B是店長(zhǎng)獲得其管理餐廳利潤(rùn)的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤(rùn)的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤(rùn)的1.5%。
在這兩種模式之下，店長(zhǎng)會(huì)不遺余力的去培養(yǎng)自己的徒弟，優(yōu)秀的徒弟更多，店長(zhǎng)本人的收入更高，公司也可以實(shí)現(xiàn)更加有質(zhì)量的擴(kuò)張。
根據(jù)中泰證券一份研報(bào)的說(shuō)法，“2018年上半年公司收到了227份現(xiàn)有店長(zhǎng)的開(kāi)店申請(qǐng)，其中116份已經(jīng)完成選址”。
從這段陳述中，可以看出海底撈和其他餐飲企業(yè)在規(guī)�；弦粋�(gè)巨大的區(qū)別：海底撈的擴(kuò)張是自下而上驅(qū)動(dòng)的，其他企業(yè)是自上而下驅(qū)動(dòng)的。
自下而上的驅(qū)動(dòng)，更有質(zhì)量保證。因?yàn)楫?dāng)?shù)觊L(zhǎng)完成培訓(xùn)，徒弟做好準(zhǔn)備，各項(xiàng)技能通過(guò)了考核，才有可能向總部提交開(kāi)店申請(qǐng)。
這樣的流程，從一開(kāi)始就保證了新店的運(yùn)營(yíng)能力是可預(yù)測(cè)的。而其他餐飲公司，擴(kuò)張往往是管理層下達(dá)的指令，由管理層招聘、選拔店長(zhǎng)，做出最終決策。
這兩種模式的本質(zhì)區(qū)別依然在于“統(tǒng)一管理”和“積極授權(quán)”上的差別。
海底撈由于“授權(quán)”更加得當(dāng)，底層組織已經(jīng)呈現(xiàn)自驅(qū)動(dòng)化，而管理層此時(shí)的功能僅僅是提供服務(wù)和監(jiān)督，大大降低了管理成本。
有效的“授權(quán)”所帶來(lái)的好處遠(yuǎn)不止于此。
其所體現(xiàn)出來(lái)的信任和在企業(yè)內(nèi)部形成的信任的文化，成為企業(yè)創(chuàng)新的催化劑。
用創(chuàng)始人張勇的話說(shuō)：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌現(xiàn)出來(lái)了”。
以下都是海底撈員工創(chuàng)新的真實(shí)案例。
服務(wù)員包丹發(fā)現(xiàn)吃火鍋時(shí)容易弄臟手機(jī)，就想到用一個(gè)專(zhuān)門(mén)的小塑料袋把手機(jī)套上，現(xiàn)在這項(xiàng)發(fā)明已經(jīng)成為火鍋店的標(biāo)配。
一個(gè)名叫馮伯英的員工發(fā)明了豆花架；李力安發(fā)明了給小孩用的隔熱碗；蔣恩伯發(fā)明了方便上菜的萬(wàn)能架。
擦鞋員張春風(fēng)提出在擦鞋處要準(zhǔn)備502膠水，隨時(shí)幫按顧客粘鞋。
吳用剛提出在洗漱處準(zhǔn)備一次性牙刷…
這些看似雞毛蒜皮的創(chuàng)新，為什么偏偏在海底撈可以被提出來(lái)而且形成習(xí)慣？原因就是上文提到的，被充分授權(quán)的底層員工本質(zhì)上就是管理者。當(dāng)一名管理者被賦予信任和責(zé)任之后，他就能心甘情愿的為工作思考、貢獻(xiàn)，而不是斤斤計(jì)較個(gè)人得失。
5
中餐規(guī)�；膯⑹�
紅高粱燴面創(chuàng)始人喬贏在獄中痛定思痛，寫(xiě)下了《永不言�。何姨魬�(zhàn)了麥當(dāng)勞》。書(shū)中，作者給出了兩條重要的反思。
1. 企業(yè)追求的是利潤(rùn)，不是規(guī)模化
2. 擴(kuò)張?zhí)斓钠髽I(yè)更容易死亡
深刻理解作者的深意，對(duì)于餐飲企業(yè)，我們要更關(guān)注它擴(kuò)張的質(zhì)量而不是擴(kuò)張的速度。
在工業(yè)化大生產(chǎn)的時(shí)代，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)足夠先進(jìn)，任何一家企業(yè)只要想擴(kuò)張，都可以在5年內(nèi)把門(mén)店做到上千家，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)不是問(wèn)題，但是這種企業(yè)往往曇花一現(xiàn)，并不具備成為全球餐飲龍頭的潛質(zhì)。
擴(kuò)張的質(zhì)量，體現(xiàn)在企業(yè)更加有效的運(yùn)營(yíng)管理，而餐飲行業(yè)管理的核心：在授權(quán)。
人人都談標(biāo)準(zhǔn)化的今天，管理水平和餐飲企業(yè)規(guī)模的不匹配將會(huì)成為中餐無(wú)法做大做強(qiáng)、或者大而不強(qiáng)的根本原因。
請(qǐng)讀者思考一個(gè)問(wèn)題，為什么高度發(fā)達(dá)的韓國(guó)、日本同樣沒(méi)有出現(xiàn)一個(gè)餐飲行業(yè)的巨頭？
日韓的餐飲產(chǎn)業(yè)鏈早已經(jīng)高度發(fā)達(dá)，市場(chǎng)需求不可謂不大。原因究竟是什么？
答案就是：東亞的管理文化中，普遍缺乏“授權(quán)”的基因。
每每談到日企、韓企乃至臺(tái)企，公眾的第一印象就是層級(jí)制度、管理嚴(yán)苛。當(dāng)談到歐美企業(yè)，我們的認(rèn)知是充分授權(quán)。
“授權(quán)”是西方企業(yè)管理哲學(xué)中相當(dāng)重要的一環(huán)，而這正是我們所缺乏的。
當(dāng)前，中餐規(guī)�；目陀^條件都已經(jīng)具備：足夠大的市場(chǎng)，先進(jìn)的產(chǎn)業(yè)鏈配套，已經(jīng)覺(jué)醒的標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)。而真正缺乏的，是改革企業(yè)管理模式，充分適應(yīng)自身企業(yè)的規(guī)模，恰當(dāng)?shù)膶?duì)底層員工“充分授權(quán)”。
做好這些，全球性的中餐龍頭值得期待。
�。▉�(lái)源：混沌大學(xué) Michael Liu）
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