很多餐飲人都有一個(gè)百城千店的夢(mèng)想，但餐企的規(guī)�；瘏s一直是個(gè)難題，尤其是中餐。
中餐行業(yè)屬于典型的“大行業(yè)，小公司”。規(guī)模最大的海底撈市場(chǎng)占有率僅為0.3%，而CR5（行業(yè)前5大公司的市占率總和）還不到1%。
但在美國(guó)，僅麥當(dāng)勞一家的銷(xiāo)售收入，就占到了整個(gè)行業(yè)的3%以上。
那么，中餐規(guī)模化的瓶頸到底在哪里？
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中餐規(guī)�；那疤崾菍�(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化
中餐號(hào)稱是“被詛咒的行業(yè)”，因?yàn)樗臉?biāo)準(zhǔn)化非常困難，而標(biāo)準(zhǔn)化又是規(guī)�；那疤帷�
眾所周知，經(jīng)營(yíng)一家餐廳實(shí)現(xiàn)盈利相對(duì)容易，但是如果要擴(kuò)大規(guī)模，就必須實(shí)現(xiàn)至少3方面的標(biāo)準(zhǔn)化：
標(biāo)準(zhǔn)化的原材料、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品制作流程、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。
遺憾的是，這三點(diǎn)中餐都很難做到。
首先，中餐的原材料極為豐富，對(duì)于麥當(dāng)勞而言，可能只是牛排、生菜、番茄醬等幾十種，而中餐，拿一個(gè)川菜館來(lái)說(shuō)，需要的食材可能就在幾百上千種。
更困難的是，有的食材要求必須是某個(gè)時(shí)節(jié)在某個(gè)地域生產(chǎn)的，如此苛刻的條件，原材料何以標(biāo)準(zhǔn)化呢？
其次，中餐的制作過(guò)程復(fù)雜，非常依靠大廚的手藝，這也可以解釋為什么有的餐廳一時(shí)火爆，大廚一走，就走向寂寥。烹飪用語(yǔ)中的“少許”、“中火”、“切丁”，怎么量化？無(wú)法量化也就無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化。
最后，最讓人頭疼的是管理。中國(guó)企業(yè)的管理水平普遍弱于國(guó)外的老牌公司，尤其是餐飲行業(yè)，規(guī)模擴(kuò)大之后，非常容易形成各個(gè)餐廳的自我管理、管家式管理，標(biāo)準(zhǔn)喪失殆盡，規(guī)�；男б嫱耆w現(xiàn)不出來(lái)，而且管理成本急劇增加，以致走向衰敗。
那是不是中餐在規(guī)模化的道路上就全軍覆沒(méi)了呢？當(dāng)然不是。矮子里挑將軍還是能找出相對(duì)而言容易標(biāo)準(zhǔn)化的細(xì)分門(mén)類的，這就是火鍋。
按照之前的分析，火鍋?zhàn)鳛橹胁偷囊粋�(gè)細(xì)分領(lǐng)域，至少在標(biāo)準(zhǔn)化上，有其獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)。
第一，是不依賴廚師，不論開(kāi)多少家分店不必?fù)?dān)心大廚的限制；
第二，火鍋的特性是顧客就是自己的廚師，怎么做，怎么吃，顧客自己說(shuō)了算，門(mén)店提供的僅僅是標(biāo)準(zhǔn)化的原材料而已；
第三，是接受度高，不論是想吃什么口味，調(diào)節(jié)蘸料即可。
這些特性決定了，在中餐行業(yè)，最容易做到規(guī)模化的就是火鍋。數(shù)據(jù)也支持了這一點(diǎn)：火鍋以13.7%的餐飲消費(fèi)比例，成為中餐中的第一大門(mén)類。
既然火鍋行業(yè)可以作為中餐行業(yè)規(guī)模化的先鋒，那么對(duì)這個(gè)特殊門(mén)類規(guī)�；难芯烤途哂星罢靶浴＝裉旎疱佇袠I(yè)遇到的問(wèn)題，產(chǎn)生的經(jīng)驗(yàn)，都可以為中餐未來(lái)的崛起做借鑒。
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標(biāo)準(zhǔn)化做好了，就能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化？錯(cuò)！
一說(shuō)到火鍋連鎖企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的問(wèn)題，很多人自然把癥結(jié)與標(biāo)準(zhǔn)化聯(lián)系起來(lái)。標(biāo)準(zhǔn)化的確是任何一家餐飲企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)規(guī)�；那疤�，但并不是瓶頸。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化是整個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)變革，每一家企業(yè)都能享受到，但它不意味著享受到了這種紅利，規(guī)�；湍艹晒�。
圖片來(lái)源：華空間設(shè)計(jì)
1、產(chǎn)業(yè)鏈的成熟促成了餐企標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)現(xiàn)
為什么說(shuō)這是一種產(chǎn)業(yè)紅利呢？這可以從非常成熟的美國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展史說(shuō)起。美國(guó)的餐飲行業(yè)經(jīng)歷了3個(gè)階段：傳統(tǒng)餐飲業(yè)階段（1700s-1920s）；現(xiàn)代餐飲階段（1920s-2000s）；新潮流的誕生（21世紀(jì)初至今）。
其中，餐飲行業(yè)的規(guī)�；霈F(xiàn)在第二階段，也正是在這一階段，誕生了麥當(dāng)勞、星巴克等餐飲龍頭，這一時(shí)期整個(gè)餐飲行業(yè)呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：
1） 二戰(zhàn)后嬰兒潮帶來(lái)大量的新增人口
2）城市化率持續(xù)提高。更多人進(jìn)入城市，并且越來(lái)越多的人接受在外用餐。1976年，根據(jù)美國(guó)餐飲協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)美國(guó)人每吃三頓飯就有一頓是在外用餐。
3）整個(gè)餐飲行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈躍遷。交通業(yè)的發(fā)展，物流行業(yè)的發(fā)展，冷凍食品的普及，提供了餐飲企業(yè)規(guī)�；目赡�。
審視以上三點(diǎn)，前兩條是餐飲行業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)�；氖袌�(chǎng)基礎(chǔ)，最后一條是餐飲行業(yè)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的客觀基礎(chǔ)。
也就是說(shuō)，在產(chǎn)業(yè)鏈不夠成熟的時(shí)候，任何餐飲企業(yè)都無(wú)法實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，一旦產(chǎn)業(yè)鏈足夠發(fā)達(dá)，標(biāo)準(zhǔn)化將成為所有企業(yè)的標(biāo)配。
舉個(gè)例子。
在上個(gè)世紀(jì)90年代的中國(guó)，有一家非常著名的揚(yáng)言挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的連鎖餐飲公司，叫紅高粱燴面，創(chuàng)始人喬贏后因觸犯法律入獄。在獄中，他寫(xiě)了一本書(shū)，記錄了自己創(chuàng)業(yè)的全過(guò)程。書(shū)中，他提到了一個(gè)很有意思的細(xì)節(jié)，紅高粱燴面剛剛崛起的時(shí)候，麥當(dāng)勞的一個(gè)門(mén)店經(jīng)理出于對(duì)民族快餐的熱愛(ài)要求加入，他積極地在公司內(nèi)部推廣麥當(dāng)勞的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)——標(biāo)準(zhǔn)化。
標(biāo)準(zhǔn)化的首要步驟就是淡化廚師的存在，把產(chǎn)品制作的每一步都分解成非常簡(jiǎn)單的動(dòng)作，每個(gè)服務(wù)員都可以完成，但最后這位經(jīng)理失敗了，根據(jù)創(chuàng)始人喬贏的說(shuō)法，失敗的原因在于標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)機(jī)不對(duì)。在那個(gè)年代，整個(gè)餐飲行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈還處在萌芽期，僅是一臺(tái)食品機(jī)器，就沒(méi)有人會(huì)制造、也沒(méi)有地方能買(mǎi)到。在這種情況下做標(biāo)準(zhǔn)化，根本不可能成功。
2、餐企規(guī)�；钠款i并非在于標(biāo)準(zhǔn)化
那現(xiàn)在呢？標(biāo)準(zhǔn)化是否是某個(gè)企業(yè)獨(dú)一無(wú)二的法寶呢？答案也是否定的。
目前，國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)已經(jīng)非常發(fā)達(dá)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的配套產(chǎn)品和服務(wù)變得非常易得。就拿火鍋行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化最重要的中央廚房來(lái)說(shuō)，中央廚房為餐廳提供成品或者半成品，降低了餐廳的運(yùn)營(yíng)成本。
根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，截止2016年，中國(guó)限額以上連鎖餐飲企業(yè)一共912家，中央廚房普及率70%。需要說(shuō)明的是，大量的中央廚房都是由第三方提供的---對(duì)于火鍋企業(yè)而言，如果沒(méi)有足夠的能力和必要自建中央廚房，向第三方進(jìn)行采購(gòu)也是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的途徑。
當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)化遠(yuǎn)不止中央廚房這么簡(jiǎn)單，但是這說(shuō)明，標(biāo)準(zhǔn)化不是稀缺的技能。
如果依然認(rèn)為餐飲企業(yè)規(guī)模化的瓶頸在于標(biāo)準(zhǔn)化，那么從以上的分析就可能得出錯(cuò)誤的結(jié)論：任何一家企業(yè)，只要堅(jiān)持在標(biāo)準(zhǔn)化上走下去，最后一定能做大做強(qiáng)。
事實(shí)并非如此。
3、對(duì)加盟店管理松散，也會(huì)阻礙餐企規(guī)�；陌l(fā)展
曾經(jīng)號(hào)稱“中華火鍋第一股”的小肥羊與網(wǎng)紅餐廳小龍坎有一些相似之處：迅速崛起，快速擴(kuò)張，然后，都慢慢走出大眾的視線。
成立于1999年的小肥羊，在2004年就有721家店， 上市后又被百勝集團(tuán)私有化，但截止2018年底，小肥羊全國(guó)門(mén)店233家，徹底失去了火鍋市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
小龍坎作為川味火鍋，2014年誕生于成都，4年時(shí)間門(mén)店數(shù)超過(guò)700家。從最開(kāi)始的網(wǎng)紅餐廳，到現(xiàn)在被食品安全問(wèn)題以及山寨店困擾，小龍坎正在慢慢失去自己的“網(wǎng)紅氣質(zhì)”，瘋狂擴(kuò)張的過(guò)程中，對(duì)加盟店的松散管理為其規(guī)模化蒙上了一層厚厚的陰影。
小肥羊和小龍坎都曾在短短幾年內(nèi)擴(kuò)張到幾百家分店，但高速擴(kuò)張的道路卻難以為繼。正如前文所分析的，規(guī)�；仨毜臉�(biāo)準(zhǔn)化是產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來(lái)的紅利，任何一家火鍋連鎖企業(yè)都有能力實(shí)現(xiàn)，但它們中的絕大部分要么陷入增長(zhǎng)停滯，要么在市場(chǎng)上曇花一現(xiàn)。
這說(shuō)明，在規(guī)�；谋澈螅嬲笥移涑蓴〉�，是另外一個(gè)沒(méi)有被挖掘出來(lái)的因素。
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決定中餐規(guī)�；蓴〉氖牵菏跈�(quán)
核心的問(wèn)題是：標(biāo)準(zhǔn)化，可以讓企業(yè)快速擴(kuò)張，但無(wú)法保證擴(kuò)張的質(zhì)量。
餐飲行業(yè)有其特殊性，那就是一家門(mén)店，只能輻射周邊3公里以內(nèi)的地區(qū)。
這意味著每一家門(mén)店所處的環(huán)境都是獨(dú)一無(wú)二的。標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)是統(tǒng)一管理，但每一家門(mén)店的獨(dú)特性又要求它們有一定的自治權(quán)。這像是天平的兩端，如何在統(tǒng)一管理和充分授權(quán)之間進(jìn)行平衡，才決定了企業(yè)規(guī)模化的成敗。
為了更好的說(shuō)明這一點(diǎn)，我們可以根據(jù)天平在“統(tǒng)一管理”和“充分授權(quán)”之間的位置，對(duì)正在積極規(guī)�；幕疱伷髽I(yè)進(jìn)行分類，進(jìn)一步探究它們失敗或者成功的原因。
1. “統(tǒng)一管理”是初級(jí)技能，“充分授權(quán)”是高級(jí)技能。絕大多數(shù)企業(yè)，初級(jí)技能都沒(méi)有做好。
根據(jù)資料顯示，小肥羊與小龍坎存在的一個(gè)重大問(wèn)題就是擁有眾多的加盟店，加盟店不僅僅是統(tǒng)一管理的障礙，就連財(cái)務(wù)信息的規(guī)范和透明都很難做到，這也就是為什么小肥羊上市前大量剝離加盟店，以解決管理問(wèn)題。
小龍坎2016年開(kāi)啟加盟，當(dāng)年門(mén)店數(shù)100家，到了2017年底門(mén)店數(shù)就突破了400家。此時(shí)加盟店的品質(zhì)管控問(wèn)題凸顯出來(lái)，長(zhǎng)春歐亞店被曝“回收口水油”，南昌店被曝“餐具和拖布共用一個(gè)盆”，眾多的山寨加盟店也成為一大困擾。
2. 做好“統(tǒng)一管理”，但缺乏“積極授權(quán)”，則企業(yè)大而不強(qiáng)，沒(méi)有活力
衡量一家連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的好壞，有兩個(gè)維度：
一是擴(kuò)張的速度，即每年新開(kāi)門(mén)店數(shù)；
二是單店運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，即翻臺(tái)率和同店增速。
這兩個(gè)維度的指標(biāo)，也分別反應(yīng)了“統(tǒng)一管理”水平，“積極授權(quán)”的程度。
“統(tǒng)一管理”決定規(guī)模大小，“積極授權(quán)”決定門(mén)店的潛力。
我們從港股呷哺呷哺的擴(kuò)張中可以看出這一點(diǎn)。
呷哺呷哺作為中餐火鍋領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者之一，是擁有火鍋門(mén)店最多的公司。其在火鍋領(lǐng)域深耕多年，從“一人食”的吧臺(tái)小火鍋?zhàn)銎�，到現(xiàn)在同時(shí)擁有呷哺呷哺1.0、2.0和中高端餐廳“湊湊”三個(gè)系列產(chǎn)品，公司的擴(kuò)張步伐非常清晰：
向中高端火鍋進(jìn)軍，逐漸擺脫大眾對(duì)其“火鍋快餐”的認(rèn)知，提高客單價(jià)，提高用戶用餐體驗(yàn)，爭(zhēng)取在2020年火鍋門(mén)店達(dá)到1000家。
但在看似穩(wěn)健的擴(kuò)張節(jié)奏下，呷哺呷哺的門(mén)店盈利能力正在逐漸降低，甚至負(fù)增長(zhǎng)。
從圖中可以看出，呷哺呷哺的擴(kuò)張不是盲目的，每次擴(kuò)張必然帶來(lái)營(yíng)收同比的大幅度增長(zhǎng)，這說(shuō)明新店的開(kāi)設(shè)，在選址、運(yùn)營(yíng)和對(duì)市場(chǎng)的把控上的確有其獨(dú)到之處。
但同店增速下降，意味著規(guī)模擴(kuò)大后沒(méi)有帶來(lái)相應(yīng)的規(guī)模效應(yīng)，從某種程度上講，公司強(qiáng)有力的“統(tǒng)一管理”為其穩(wěn)健擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)，但是隨著擴(kuò)張的持續(xù)，門(mén)店正在逐漸喪失活力。
從翻臺(tái)率數(shù)據(jù)來(lái)看，呷哺呷哺的翻臺(tái)次數(shù)從2017年的3.3次到2019上半年的2.4次，呈現(xiàn)逐漸下降的趨勢(shì)。
誠(chéng)然，公司正在從“快餐火鍋”向“輕正餐”（2.0餐廳）、“中高端火鍋”（湊湊），必然帶來(lái)翻臺(tái)率的下降，因?yàn)榭觳偷姆_(tái)率比正餐要高。
但是根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，火鍋餐飲行業(yè)的平均翻臺(tái)率在2左右，如果呷哺呷哺未來(lái)的翻臺(tái)率降低到和行業(yè)持平，這從側(cè)面說(shuō)明了其已經(jīng)不具備相對(duì)優(yōu)勢(shì)。
更重要的是，呷哺呷哺的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一，火鍋行業(yè)龍頭，同樣是中高端火鍋的海底撈，保持了令人恐怖的5次翻臺(tái)率的記錄。
走中高端路線不意味著翻臺(tái)率絕對(duì)下降，規(guī)模化過(guò)程中出現(xiàn)翻臺(tái)率下降，只能說(shuō)明當(dāng)前的管理模式已經(jīng)不匹配當(dāng)前的規(guī)模，即制度成為了釋放潛力的阻礙。
要得出這樣的結(jié)論，需要和火鍋餐飲行業(yè)的龍頭——海底撈做一下詳細(xì)對(duì)比。
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