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回顧過往主要是受限于四大因素：第一，先天流量不足：中國的線上流量無論是電商、支付還是搜索已經(jīng)形成高度集中格局，實(shí)體零售商僅通過門店自然推廣和自有線上渠道推廣難以獲得新增的客流，而無法獲取新流量的“新零售”模式，本質(zhì)上只是原有客流的再分配。第二，場景選擇偏差：為了達(dá)到新零售“形似”，部分零售商不顧門店商圈的現(xiàn)實(shí)情況，打造“堂食”、“大海鮮”、“分揀”場景，造成部分投入利用率低。第三，供應(yīng)鏈不匹配：零售商缺乏與“線上”和“年輕”顧客匹配的商品規(guī)劃能力和供應(yīng)鏈能力的匹配，導(dǎo)致無法和線上渠道在消費(fèi)者購物體驗(yàn)和企業(yè)盈利空間的同量級競爭。第四，運(yùn)營能力不足：門店對新品類的運(yùn)營能力和后端的線上運(yùn)營能力和效率不足，從而無法有效提升顧客粘性。受上述四項(xiàng)條件限制，新改造的門店盈利能力不足，管理層無法接受短期的虧損，使得傳統(tǒng)大型超市在進(jìn)行“新零售”嘗試時(shí)難以成功。
生鮮產(chǎn)品的高頻消費(fèi)以及線上運(yùn)營的天然壁壘，使得零售企業(yè)希望通過增加生鮮經(jīng)營面積，以生鮮吸引和保留客流并帶動(dòng)非生鮮品類的銷售。但很多傳統(tǒng)零售企業(yè)無法在供應(yīng)鏈模式和生鮮運(yùn)營能力上獲得突破，而直接擴(kuò)大生鮮經(jīng)營面積，從而使得企業(yè)經(jīng)營利潤提升有限。
創(chuàng)新應(yīng)對之道
著眼未來，傳統(tǒng)商超的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型需要面對流量、技術(shù)、供應(yīng)鏈三個(gè)方面的問題。流量的突破解決客流和客層問題，技術(shù)突破解決人員和能力問題，供應(yīng)鏈突破則解決成本和結(jié)構(gòu)問題，正確的顧客、正確的員工以及正確的盈利結(jié)構(gòu)才是企業(yè)良性轉(zhuǎn)型的康莊大道。
實(shí)體商超企業(yè)與前端流量入口和后端的配送、社交連接，形成完整的顧客消費(fèi)歷程。為此，商超連鎖需要主動(dòng)接入流量入口，包括社交、支付、外賣平臺等多種流量入口，繼續(xù)主動(dòng)進(jìn)行門店的數(shù)字化改造，隨著數(shù)字化顧客的比例逐步提高，超市會提供給顧客更數(shù)字化的全流程購物體驗(yàn)。由大型線上流量入口企業(yè)推動(dòng)的融合，也會更多的提高數(shù)字化程度。與現(xiàn)代物流的連接也是傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的重要手段。
線下零售行業(yè)集中程度低，集中度過低意味著線下零售企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模和資金實(shí)力上難以主導(dǎo)新零售業(yè)態(tài)的變革，而傳統(tǒng)商超與電商企業(yè)的融合將產(chǎn)生多種可能的方向，如騰訊、京東和阿里有著更多的流量、技術(shù)、數(shù)據(jù)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，如何貫通線上線下數(shù)字化運(yùn)營能力、豐富交付體驗(yàn)并提升綜合坪效，目前看到卓有成效的幾個(gè)融合領(lǐng)域包括，技術(shù)融合、供應(yīng)鏈融合、數(shù)據(jù)融合以及管理賦能，這些融合型的企業(yè)將使傳統(tǒng)商超的創(chuàng)新帶來積極變化。
面對消費(fèi)者多元和即時(shí)的消費(fèi)需求，零售商需要構(gòu)建更加多元的顧客觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，通過多業(yè)態(tài)的布局，形成顧客觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，獲取不同渠道習(xí)慣的顧客，形成覆蓋“傳統(tǒng)顧客”和“新顧客”的流量獲取網(wǎng)絡(luò)。通過增加零售商、品牌商和制造商的信息交互和供應(yīng)效率，滿足在品類和商品上的高效消費(fèi)者響應(yīng)需求。
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