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張利向雷鋒網(wǎng) &AI掘金志表示，如果按門店數(shù)量劃分，一家便利店企業(yè)的成長大致可以分為幾個階段：200家門店是第一道坎，要解決的是系統(tǒng)升級的問題，門店達不到這個數(shù)量就不可能有好的系統(tǒng)；
200-500家店是第二道檻，要解決的是物流升級，怎么進行本地化配貨的問題；門店數(shù)超過500家后就有可能面臨組織跟不上的問題，很多原來的干部開始跟不上企業(yè)的發(fā)展了；當門店達到1000家以上，企業(yè)就要開始著手解決商品獨特性的問題了，沒有商品的獨特性企業(yè)只能是水上浮萍，風一吹就散了。
“對我老張來說，明年鮮食廠投產(chǎn)就是新的鬼門關(guān)，邁過去了我就是鯉魚躍龍門，邁不過去就成了紅燒鯉魚”，張利言語間不失幽默。
智慧化要拿捏好節(jié)奏
多大人穿多大的衣服
作為本土便利店中的佼佼者，見福便利店難免會被拿來和日系及臺灣便利店等行業(yè)標桿相比較。
最近幾年，我們在許多場合都能聽到這樣的聲音——在新消費領(lǐng)域的創(chuàng)新，中國市場已經(jīng)一騎絕塵。
張利表示，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用方面，大陸確實已經(jīng)領(lǐng)先了臺灣和日本，比如對移動支付和選址、巡店軟件的應(yīng)用。見福便利店在這方面也做了不少創(chuàng)新，在它很多門店的收銀臺上，你都可以看到一塊支持刷臉支付的大屏幕。
但張利也向雷鋒網(wǎng)坦言，本土便利店在精細化管理方面仍然非常落后，他形象地比喻為“日系便利店已經(jīng)是穿西裝打領(lǐng)帶，而我們還光著腳丫”“人家研究的是精確到小數(shù)點后幾位數(shù)，而我們還在思考小數(shù)點放哪里”。
這樣的差距并不意外，日系便利店也好臺灣便利店也罷，它們都是經(jīng)過四五十年的沉淀才走到今天，而本土便利店真正發(fā)展到現(xiàn)在不過才20年。
差距客觀存在，但它并非不可逾越，只是還需要時間，同時我們也需要抓住零售業(yè)智慧化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵超車點。
在企業(yè)的智慧化轉(zhuǎn)型方面，見福便利店也走在了前列，這跟張利的思想開化有關(guān)，但多少也有些不得已而為之。
張利對AI掘金志介紹，見福便利店有一千多家門店，而且門店數(shù)還在以每年300多家的速度增長，要做好這么多門店的數(shù)據(jù)分析是一件非常痛苦的事情，而且人員的培訓也已經(jīng)跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。
為了解決這個問題，不久前見福便利店和觀遠數(shù)據(jù)合作，引進了后者的智能分析平臺。通過與觀遠數(shù)據(jù)合作，見福便利店成功實現(xiàn)了門店BI報表分析的自動化。
張利介紹，以前做一次全公司的數(shù)據(jù)分析，需要幾個人忙上三天時間，現(xiàn)在不到十五分鐘就能輕松解決。店主只需輸入自己的店號和密碼，就能看到自己門店的銷售報表數(shù)據(jù)，比如庫存情況怎么樣、新品銷售如何等等。目前這套系統(tǒng)已經(jīng)成了見福內(nèi)部除了微信、釘釘這樣的溝通工具外，使用最多的一個軟件工具。
有了這些數(shù)據(jù)的支撐，門店店長就能把更多的精力放到現(xiàn)場管理當中，決策也更加有據(jù)可依。張利介紹，以前見福的店長要花50%的時間來分析數(shù)據(jù)，現(xiàn)在只需要20%了，“就好比系統(tǒng)給出了病人的血液分析報告，店長作為醫(yī)生只要開處方就行了”。
智慧化固然是好事，可以幫助企業(yè)提升效率減少人力成本，但張利也強調(diào)，企業(yè)在朝智慧化演進的過程中必須把握好節(jié)奏，多大人穿多大的衣服。
最重要的就是分清，哪些問題是緊急而重要，哪些是重要而不緊急的，然后分步去解決。
比方說，會員管理很重要，但報表管理可能更重要，如果信息化都沒實現(xiàn)，智慧化只能是一句空談。
“全盤信息化好不好?當然好！但是投入非常大，如果資源跟不上，可能數(shù)字化搞完了企業(yè)也就死掉了。所以，活下來最重要。”張利意味深長地說道。
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