我們看看ZARA，它的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)保持不變，年銷售800億時周轉(zhuǎn)只有80多天，當(dāng)銷售達(dá)到2000億時，庫存仍然保持80多天，也就是說，給3個月的流動資金，完成所有庫存運作，同時ZARA應(yīng)收款只有10多天。
什么是坪效？我們傳統(tǒng)的方法是單位店鋪面積的銷售額，但國際品牌的坪效是用毛利額除上店鋪運營費用，通過這種方法評價店鋪的運營效率。
只有在店鋪盈利以及投資回報率沒有風(fēng)險的情況下，才允許開店拓展，這就要求庫存周轉(zhuǎn)要快，坪效要保障門店盈利。在這個基礎(chǔ)上實現(xiàn)穩(wěn)定的成長，企業(yè)才能基業(yè)長青。
再看優(yōu)衣庫，它的庫存比ZARA多一點，100零幾天，銷售一路在漲，這也是坪效，投資回報率達(dá)20%多。
耐克，它的庫存跟ZARA和優(yōu)衣庫不一樣，后者是直銷，庫存都在自己手上；耐克是分銷，它的供應(yīng)鏈掌控力稍弱。
但這三家的管理中，庫存是一條死線，不能超過某個額度，一旦超過，就不許生產(chǎn)、不許采購，先清了以前的貨品再說。
最后，對比國內(nèi)外服裝企業(yè)的成品、原材料、OTB（Open-to-Buy，大型連鎖零售企業(yè)的管理方法：采購限額計劃）之間的構(gòu)成比例。
ZARA：整一季度貨品采購的OTB，25%的成品，50%的原材料，現(xiàn)金流出25%；正價售罄率90%，打折售罄率10%，每季度100%賣光。
優(yōu)衣庫：30%的成品，70%的原材料，再按周生產(chǎn)。正價售罄率80%，打折售罄率15%，最后只剩下5%的貨品。
國內(nèi)企業(yè)：95%采購成品，5%左右補貨。正價售罄率30%多，打折售罄率30%多，剩下的30%多明年再接著賣。
為什么我國不少服裝品牌成長性出現(xiàn)問題呢？為什么國內(nèi)服裝企業(yè)沒有流量？為什么ZARA、優(yōu)衣庫一進去購物中心，國內(nèi)的競爭對手就死了？
看看性價比，ZARA的加價率是2.65倍，優(yōu)衣庫的加價率是2.5倍，而我們批給渠道代理商就有2.8倍，店鋪零售吊牌價達(dá)到6~8倍，ZARA/優(yōu)衣庫的零售吊牌價與我們服裝品牌的批發(fā)價差不多，那么我們品牌零售價還會有競爭力嗎？這樣國內(nèi)的服裝的企業(yè)哪里會有流量。
客戶是傻的嗎，他們愿意多掏錢買你這么沒有性價比的產(chǎn)品？客戶的價值何在？為什么我們與國際品牌，無論在穩(wěn)定和成長方面都差距甚遠(yuǎn)？
這都是傳統(tǒng)服裝品牌批發(fā)模式所造成的，這種批發(fā)模式還能持續(xù)多少時間？目前我國大部分服裝品牌還都是批發(fā)模式，如果模式不變，3~5年后真不知道還有多少能活下來？
03 改變成什么？怎么變？
為什么傳統(tǒng)服裝品牌企業(yè)的成長性、穩(wěn)定性（庫存、應(yīng)收款）出現(xiàn)問題？這就需要我們思考第2個問題：考核。因為人們只會做你考核的事情。
國內(nèi)的服裝企業(yè)考核什么？第一是銷售、利潤；第二是產(chǎn)品成本、運營費用；第三才是售罄率（庫存周轉(zhuǎn)沒有幾個企業(yè)重視）。
而國際領(lǐng)先的品牌企業(yè)在考核什么？第一是庫存周轉(zhuǎn)（包括售罄），第二是坪效，要拓展店鋪，必須要保持坪效大于某個值。
從考核指標(biāo)看，國際領(lǐng)先品牌企業(yè)先建立穩(wěn)定性競爭力，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上再做快速成長。國內(nèi)不少品牌企業(yè)盲目追求增長。
品牌企業(yè)要先做強，再做大。“強”指的是風(fēng)險控制能力，關(guān)鍵是現(xiàn)金流動速度，庫存及應(yīng)收款的高周轉(zhuǎn)，面向店鋪的全價值柔性快速供應(yīng)鏈?zhǔn)且患移放破髽I(yè)發(fā)展的根基，沒有好的根基，哪能建設(shè)百年、百億、千億品牌？
供應(yīng)鏈有3大要素：質(zhì)量、成本、交期�？墒峭杀九c質(zhì)量沖突，成本與交期沖突，而企業(yè)經(jīng)常成本優(yōu)先，這樣品質(zhì)、交期就無法保障了。這是我們對成本評價的錯誤，片面認(rèn)為采購生產(chǎn)成本就是商品成本。
真實的商品成本要看正價售罄、總售罄等成本。供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是流動性，資金流動的速度。有了流動速度，就一定能保障質(zhì)量，有了速度就能控制周轉(zhuǎn)與正價售罄率，就能確保整個供應(yīng)鏈的成本。
在這其中，柔性供應(yīng)鏈會發(fā)揮很重要的作用�，F(xiàn)在不少國內(nèi)企業(yè)在建立智能制造，但有些智能生產(chǎn)的方向是錯誤的，在追求生產(chǎn)效率。所謂柔性快速供應(yīng)鏈，生產(chǎn)線應(yīng)該是多品種、小批量柔性快速生產(chǎn)。
留給我們變革的時間窗口沒有多少時間了，現(xiàn)在必須馬上改變，并且必須是一場由企業(yè)內(nèi)部發(fā)起的變革——戰(zhàn)略是先建立高庫存周轉(zhuǎn)競爭力，然后是高坪效競爭力。
穩(wěn)定在前，成長在后，今天的市場是一個存量市場，留的青山在不怕沒柴燒，否則3至5年后，大家就再聽不到你的品牌了。
對于企業(yè)而言，變革首先從老板推動，上下同欲，同時，企業(yè)內(nèi)部需要一次重新創(chuàng)業(yè)，打破職能部門，成立全新的垂直一體化事業(yè)部，打通企劃、設(shè)計、采購、生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)，真正建立以目標(biāo)客戶為中心、以店面為起點、以周為單位的假設(shè)驗證型商品業(yè)務(wù)模式，推動一個全新的開始。
�。▉碓矗盒铝闶凵虡I(yè)評論 作者：中科院教授、服裝供應(yīng)鏈管理專家韓永生）
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