當(dāng)下，服裝企業(yè)正在經(jīng)歷從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變的變革期，如何應(yīng)對由此帶來的挑戰(zhàn)？
中科院教授、服裝供應(yīng)鏈管理專家韓永生提出，應(yīng)當(dāng)關(guān)注供應(yīng)鏈的變革——當(dāng)服裝企業(yè)以客戶價值為起點時，整個供應(yīng)鏈的原點都將發(fā)生改變，與客戶接觸點的店面將作為新供應(yīng)鏈模式的起點，由此迎接衍生而來的變革，是企業(yè)在未來3~5年必須克服的行業(yè)挑戰(zhàn)。
01 為什么必須要變革
傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，設(shè)計和企劃都是以訂貨會為起點。在業(yè)內(nèi)，企業(yè)企劃開發(fā)出一堆很好的產(chǎn)品，也的確受到訂貨商的歡迎。
但實際上，這些訂貨商訂貨后，從來沒有貨架概念，從不考慮訂的產(chǎn)品應(yīng)該放在門店的什么位置，導(dǎo)致門店的搭配千店千面，商品與消費者的“溝通”是失效的。
事實上，一款商品從服裝企業(yè)到顧客，中間要經(jīng)過訂貨商、銷售商等層層環(huán)節(jié)，但是否能滿足客戶需求，這條供應(yīng)鏈的源頭很難感知。這就是賣方市場的典型特點——只管賣。
如今，轉(zhuǎn)變的拐點來了。大約在2011至2017年左右，市場供需發(fā)生了轉(zhuǎn)變。
在此之前，行業(yè)一直處于工業(yè)2.0時代——服裝市場是賣方市場，服裝企業(yè)生產(chǎn)什么，客戶就買什么。
市場現(xiàn)狀決定了服裝企業(yè)內(nèi)部官僚化的架構(gòu)設(shè)置——從設(shè)計總監(jiān)、采購總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，到銷售總監(jiān)，他們各自負責(zé)一個領(lǐng)域，對客戶需求的理解是割裂的，所有服裝設(shè)計、采購、批發(fā)，渠道門店的供應(yīng)模式，都是粗放式的，來什么產(chǎn)品就賣什么貨；彼此之間沒有互動，也并非利益共同體。
在這之后，新世界——工業(yè)4.0時代已經(jīng)到來。賣方市場變?yōu)橘I方市場，客戶需要什么，服裝企業(yè)就應(yīng)當(dāng)提供什么。研究客戶需求是適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變的開始。
在業(yè)內(nèi)，供應(yīng)鏈做得最好的模式是“喝酒模型”，喝多少倒多少，最后一干杯——零（庫存）。這就要求供應(yīng)鏈以周為單位對產(chǎn)品快速迭代、快速反應(yīng)。但目前大多數(shù)服裝企業(yè)供應(yīng)鏈的做法是“點菜模型”，一開始就把一桌子菜點好，一些盤子太多人吃，發(fā)生了缺貨，另一些盤子沒人吃，產(chǎn)生了積壓。
所以，2.0時代與4.0時代是兩個完全不同的世界，但現(xiàn)在看來，國內(nèi)有一半服裝企業(yè)都轉(zhuǎn)不過來，接下來會有三分之二在因循守舊中葬送品牌。
一家企業(yè)想做得長久，壽命夠長，有兩個必要條件：第一，確保企業(yè)的現(xiàn)金穩(wěn)定性；第二，企業(yè)有成長性才能基業(yè)長青。
過去，服裝企業(yè)的成長是靠渠道推廣，開更多的門店就能更快地成長�，F(xiàn)在還能這樣做嗎？服裝企業(yè)要的是現(xiàn)金利潤，客流沒有了，開店只會導(dǎo)致費用增加，利潤大幅下降。
但當(dāng)下，大部分服裝企業(yè)還認為市場在增長，每年考核的是銷售的增長、增長、增長，今天的市場根本是寒冬，企業(yè)不能再盲目地追求銷售指標(biāo)了。
世界已經(jīng)變了，在新形勢下，我們必須思考：如何讓資金高周轉(zhuǎn)？如何讓庫存周轉(zhuǎn)最快？如何讓正價售罄率最高？如何讓我們的風(fēng)險減至最低，開店能夠賺錢？
02 變革什么：國內(nèi)外服裝企業(yè)對比
服裝行業(yè)今天最大的成本就是庫存，是產(chǎn)品打折的損失，是剩余庫存的損失。但國內(nèi)企業(yè)一直盲目認為，庫存越多越好，銷售機會越多越好。
這里有一個案例，一家著名的女鞋品牌，單品銷售額曾一度達85億元，但4年前，這家企業(yè)出現(xiàn)虧損，單品銷售額下滑到36億。整個利潤、庫存嚴重惡化，庫存周轉(zhuǎn)達200多天，但更可怕的是售罄率，賣掉的貨只達到60%~70%，售罄率如果不到80%，風(fēng)險就大了。
另外一個案例，是最近幾年發(fā)展很快的一個黑馬品牌，別的品牌銷售下降了，它倒是快速成長，銷售業(yè)績接近200億。利潤很不錯，但庫存急劇增加，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)高達300多天。
作為一家大眾品牌，這個品牌的特點是：毛利率低，性價比高，倍率是3.5倍——傳統(tǒng)品牌是7倍，這就帶來很大客流量和轉(zhuǎn)化率，客戶價值有了，它能夠快速成長。但這家企業(yè)的供應(yīng)鏈不好，售罄率只有65%左右，大量的供應(yīng)商被拖死。
所以，光有客戶價值、沒有高效的供應(yīng)鏈運作，企業(yè)也做不長。還有一家上市企業(yè)，在訂貨會期貨高達95%，把訂貨會當(dāng)成了“賭博會”，把賭單當(dāng)成有效訂單，要求準(zhǔn)時采購、生產(chǎn)和交貨。
結(jié)果，貨品正價售罄率只有30%，加上打折才只賣掉60%，留下了40%的庫存留給下一年。不少服裝上市企業(yè)，每年庫存跌價損失達到全年利潤的50%，這么大的損失沒有人去承擔(dān)責(zé)任，沒有人去關(guān)心。
所以，庫存成為今天服裝企業(yè)最大的成本�？墒牵髽I(yè)的注意力放在哪里？采購再便宜一點兒，生產(chǎn)再便宜一點兒。財務(wù)關(guān)注的是你每天請誰吃飯，吃了多少錢。而幾千萬、幾個億的庫存投入，大筆一揮全線放水。典型的盯住芝麻，丟了西瓜。
那么，有什么好的做法可借鑒嗎？
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