從“富二代”到“創(chuàng)二代”
“富二代”的稱呼是天生的，但“創(chuàng)二代”的名頭需要打拼。
成為“創(chuàng)二代”，沒有捷徑可尋。
從幕后走上臺前，孟晚舟花了二十年。雖身為任正非之女，她還是從財務部最基層做起，歷任國際會計部總監(jiān)、香港華為財務總監(jiān)、賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等職，最后以CFO身份在華為核心管理層立足。二十余年過去，如今的孟晚舟不僅能夠游刃有余地應對媒體提問，對華為的細枝末節(jié)及宏觀戰(zhàn)略了如指掌，在面對外部打壓時，也能從容應對，贏得贊譽。
新希望的“創(chuàng)二代”劉暢曾經很不喜歡父親劉永好的飼料公司，畜牧行業(yè)聽起來就跟年輕不搭邊。畢業(yè)在公司待了兩年后，她索性離職在成都春熙路開起了首飾店。但長期接觸后，劉暢發(fā)現(xiàn)，接班不是字面意思，也關乎幾萬人的飯碗。
重回新希望后，父親劉永好煞費苦心地為女兒組建了班底，保駕護航。劉暢則一路小跑，帶領企業(yè)上市，業(yè)績翻番，走向國際化。
帶領新希望的過程中，劉暢不想只做“飼料大王”，意圖轉型，在父親安排的智囊團輔佐下，新希望六和完成多起并購，打通了整條產業(yè)鏈，利潤大增。
通過自己的努力，劉暢讓自己成為了新希望的“新希望”。
更符合創(chuàng)二代名號的富二代或許要屬柳傳志之女柳青，父親柳傳志創(chuàng)辦了聯(lián)想，而她后來加入初創(chuàng)企業(yè)滴滴，并將其發(fā)展為中國互聯(lián)網的小巨頭。
柳青是一個非典型接班人，柳傳志早早就在聯(lián)想集團立下規(guī)矩：柳家子女不得在公司任職。
柳青大學考入了北大計算機系，隨后在哈佛讀碩士，畢業(yè)后，經過18輪面試進入著名投行高盛。一周100小時的超強度工作，她抗過來了。十年后，柳青成為高盛亞洲區(qū)董事總經理，也是這家百年投行歷史上最年輕的董事總經理。
2014年，柳青放棄高盛的職位與原本優(yōu)渥的生活，選擇加入創(chuàng)業(yè)公司滴滴，隨后打贏了與優(yōu)步的戰(zhàn)爭，與程維一道讓滴滴不斷成長，2017年，她入選了當年《時代》全球影響力百人榜，成為唯一上榜的亞洲女企業(yè)家。
“父親對我影響最大的還是精神層面的東西，他培養(yǎng)了我的性格、意志和品質，讓我受益終生。”從小到大，父親言傳身教，柳青折服于父親創(chuàng)業(yè)時的堅忍，雖未進入聯(lián)想，但她卻早已繼承了聯(lián)想最核心的創(chuàng)業(yè)精神。
孟晚舟、劉暢、柳青的共同點是：踏實做事、大膽創(chuàng)新。
身為富二代，他們擁有得天獨厚的資源。海外留學、商科背景、投行經驗已是標配，但若想進階為創(chuàng)二代，必須“內外兼修”：對內要迅速消化所見所學；對外能感知環(huán)境變化。
對內，創(chuàng)二代們必須真正了解企業(yè)和行業(yè)，企業(yè)發(fā)展到一定體量，必有沉疴痼疾阻礙發(fā)展，外界“盲人摸象”的指點無法帶來切實建議，若想真正把控局面，創(chuàng)二代需先知先覺地發(fā)現(xiàn)企業(yè)機制上的弊病，對癥下藥。
如何在盤根錯節(jié)的利益格局下謀求創(chuàng)新，極度考驗創(chuàng)二代的眼光和智慧。
2015年，美特斯邦威的利潤急轉直下，創(chuàng)始人周成建試圖扭轉頹勢，其子周邦威被寄予厚望。在周邦威的主導下，美特斯邦威推出有范APP，企圖通過發(fā)展電商業(yè)務自救，并頻頻在《奇葩說》露臉。自建電商業(yè)務顯然沒有想象中那么簡單，且對渠道的創(chuàng)新并不能解美特斯邦威的燃眉之急。因此，盡管馬東的廣告詞念得很溜，卻也沒法讓外界買單。有范APP不到兩年便黯然下架，周邦威也退出公眾視野。
周邦威的接班路顯然不夠成功，他空降公司，在對企業(yè)和行業(yè)了解不多的情況下做出創(chuàng)新，與孟晚舟在華為蟄伏二十余年相比，缺乏磨礪。
新希望劉暢在轉型時，瞄準的是中國消費升級的大趨勢。地產巨頭碧桂園二代楊惠妍探索農業(yè)、機器人、新零售等業(yè)務，也是基于對國家宏觀調控房地產趨勢的判斷。
對富二代們而言，成功接班的一個前提是基層蟄伏，但真正至關重要的是迅速消化企業(yè)現(xiàn)狀，最終能理清問題的能力，這其中考驗的是對時代的精準判斷和把握。
當我們談傳承我們到底在談些什么？
在家業(yè)傳承上，李嘉誠家族傳承手段堪稱典范。他把家族企業(yè)當作投資控股公司，兩個兒子則是風格不同的基金經理：將分量最重的實業(yè)資產交付于性格沉穩(wěn)的長子李澤鉅；而對獨立自主、熱衷創(chuàng)業(yè)的幼子李澤楷給予了大量資金支持。
表面上，長子李澤鉅成為真正繼任者，擁有家族資產的重頭。但李嘉誠幫助幼子李澤楷完成一系列商業(yè)并購，也給予了充足資金，相當于接手了李嘉誠背后龐大的資源。長子、幼子日后也能優(yōu)勢互補。
因此，在二代接班的過程中，一代能否提供合理、必要的支持也是成功與否的關鍵。
在繼承家業(yè)時，能不能得到老臣的支持、能不能服眾？這些問題既考驗二代們自身的能力，也仰仗一代們如何妥善安排。比如，張近東與孫宏斌的共同做法是給二代合適的機會證明自己，并逐步走向權力中心：張康陽在蘇寧國際做副總裁，與管理高層多有“切磋試探”，孫宏斌更是安排多位融創(chuàng)元老幫扶孫喆一，讓二代積攢“人氣”。
同時，一代能不能放權，給二代真正歷練的空間和自由，也關乎接班能否成功。
“娃哈哈公主”宗馥莉一度得不到父親的認可，曾是她心中的痛楚。
加入娃哈哈后，宗馥莉掌管宏勝飲料集團，承載娃哈哈約一半的飲料加工量。在她經營期間，宏勝年營業(yè)收入增長率超過30%。福布斯發(fā)布的“2017中國最杰出商界女性排行榜“中，她以宏勝飲料總經理的身份位列第13名。
這些數據足以證明宗馥莉確有實力，但她與父親宗慶后思想上“沖撞”明顯：父親堅持不上市，女兒覺得上市無可厚非；父親以家為理念經營公司，女兒公私分明，崇尚現(xiàn)代化管理。
因推出新飲品失敗、借殼上市大虧、發(fā)展房地產受挫等嘗試在前，外界對宗馥莉的評價褒貶不一，甚至有“扶不起的宗馥莉”的聲音傳出，但在輔佐宗馥莉的元老看來，“她也很焦慮，她在宏勝做得再好，大家還是覺得她是大雨傘下保護著的一把小雨傘。”
實際上，從柳青的例子中可以看出，家族企業(yè)不僅是將財產移交，更是價值觀、企業(yè)家精神和使命感的傳承。
對此，萬通控股董事長馮侖曾有過極經典的評論：“一旦第二代有了企業(yè)家精神，無論在什么行業(yè)，無論在什么職位，他都會有競爭力，能夠持續(xù)進步——而這恰恰是最難的；如果第二代沒有企業(yè)家精神，那么今天的江山就會成為他明天的負擔，甚至是埋葬他的墳墓。”
家業(yè)易傳，精神難傳。創(chuàng)業(yè)家精神是創(chuàng)二代們走出光環(huán)圍城的核心，繼任者的故事令人著迷，喝彩與奚落的聲音此起彼伏，人們通常熱衷于“蓋高樓”和“樓塌了”的故事情節(jié)。而眾多的故事已經說明，成功的內核從來沒有發(fā)生過改變，身處其中的人要真正取得勝利，依然離不開奮斗、腳踏實地這些看似老套的詞匯。
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