令人不能不想的百思買
可以說，亞馬遜給百思買帶來的沖擊是致命的。
1995年，當亞馬遜剛剛成立的時候，百思買就已經是市值10億美元級的巨頭了。但此后，亞馬遜的沖擊在這個巨頭的身上越來越多地顯現(xiàn)出來，再加上當時的CEO布萊恩·鄧恩管理不善，致使百思買日漸衰落。其之前多項上億美元級別的收購，也都以慘敗賠錢告終。
2012年時，《彭博商業(yè)周刊》寫過一篇文章《百思買之戰(zhàn)》，副標題是“連它的創(chuàng)始人都救不了它”，可以說在當時所有人都認為百思買完蛋了。
但就在2012年這個生死攸關的時刻，百思買換了一個首席執(zhí)行官——休伯特·喬利。
休伯特·喬利是百思買成立以來首位來自美國以外的首席執(zhí)行官，他在法國長大，在麥肯錫接受過培訓，還曾就職于法國的巨型媒體跨國集團維旺迪（Vivendi SA）。風靡全球的游戲《魔獸世界》（World of Warcraft）就是維旺迪開發(fā)的，而根據美國科技商業(yè)新聞網站“商業(yè)內幕”（Business Insider）的介紹，把這個游戲推廣出去的人，就是喬利。
百思買能夠成功阻擊亞馬遜拯救自己，首先是因為喬利做對了兩件事：第一，解決了百思買的展廳困境；第二，對實體店進行電商化運營。
所謂的展廳困境，就是顧客光看不買。顧客在百思買的實體店里體驗商品，然后回家在亞馬遜上下單。喬利上任五個月后，就宣布百思買商品的價格將和亞馬遜以及其他十多家電商平臺的報價一致。這個決定雖然以犧牲百思買的利潤為代價，但也極大地抵消了電商的價格優(yōu)勢，從亞馬遜手中搶回了顧客。
喬利對實體店電商化運營的宗旨是，亞馬遜有的，百思買都有；亞馬遜沒有的，百思買也要有。亞馬遜的王牌之一，就是為顧客提供交年費、免費送貨的會員服務。而百思買連年費都不要，卻能做到多數(shù)網購商品可以在兩天內免費送達，和亞馬遜的速度一樣快。不僅如此，百思買還整合了庫存系統(tǒng)和相關智能應用，顧客在網上下單后，既可以由百思買配送，也可以去他們的實體店自提，這對顧客和百思買來說是雙贏的選擇——百思買提高了配送效率，顧客也能盡快拿到貨物。
除此之外，在百思買的逆襲之路上還有很重要的一點——把握消費者的心理和時間，在提升消費者的體驗方面狠下了一番功夫。
喬利執(zhí)掌百思買后，為顧客提供了個人首席技術官服務（personal chief technology officers）。個人首席技術官主要的工作就是上門幫助顧客實施智能家居解決方案，或者教客戶怎么更好地使用現(xiàn)有產品，而且所有服務都是免費的。
不同于上門推銷，個人首席技術官服務的目標并不是一次性買賣，而是建立與顧客的長期關系。為此，百思買對上門工作人員的要求也非常明確——除了具有極高的專業(yè)度之外，還不能讓消費者有被推銷產品的感覺。百思買還規(guī)定，個人首席技術官是拿年薪的，不拿提成，這就確保了他們注重的是和顧客維護良好的關系。
落實到更具體的服務層面，《彭博商業(yè)周刊》對百思買進行了非常詳細的剖析：他們在上門服務時，衣服不能有褶皺，必須規(guī)規(guī)整整，而且從敲門開始，肢體動作上必須保證能讓人們看清楚自己工服上的名字，就連握手的力度和方法都有規(guī)定。不僅如此，他們進入顧客家后，絕對不會把東西放在主人家的家具上，說話也要三思而后行，人家要是養(yǎng)貓，你就別說自己養(yǎng)狗，也不能主動提及或者鼓勵對方買什么，除非顧客自己說出需求，征詢專業(yè)建議時，他們才會給出相關推薦。
在服務效率上，他們更是盡最大的努力為顧客節(jié)省時間�！杜聿┥虡I(yè)周刊》為此舉了一個例子：一個消費者家中的電視機壞了，便聯(lián)系百思買的個人首席技術官來維修。但經個人首席技術官診斷后告訴該消費者，維修的費用都可以買一臺新的電視機了。該消費者表示同意換新的同時詢問新的電視機什么時候能送到，此時已經是10點了，而百思買個人首席技術官的回復是——11點。
如果說百思買進行的這場變革，是重構消費者——貨物——購物場所之間的關系，那么，它所提供的服務，就是串聯(lián)起這一切的引線。
百思買是美國最后一家全國連鎖的傳統(tǒng)電器零售巨頭，它的成功逆襲，代表的是傳統(tǒng)零售業(yè)在時代的浪潮中進行重新定位的一種嘗試。百思買從瀕臨倒閉，到起死回生，要對抗的不僅僅是亞馬遜，更重要的是在市場的變革面前，如何進行自我顛覆。
截止到5月4日的2020財年第一財季，百思買的銷售好于預期。其在美國的在線銷售額比去年同期增長14.5％，達到13.1億美元。百思買的在線收入占其美國銷售總額的15.4％，同比增長0.8％達到84.8億美元。
來源: 中國商網 年雙渡
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