2012年，當(dāng)時(shí)幾乎所有的人都認(rèn)為美國傳統(tǒng)電器零售巨頭百思買（BEST BUY）要完蛋了。那時(shí)，該公司的利潤曾在一個(gè)季度之內(nèi)驟降了將近90%。但奇跡發(fā)生了。在此后的這數(shù)年里，百思買實(shí)現(xiàn)了“滿血復(fù)活”：收入以0.63%的復(fù)合年增長率增長，2020年第一財(cái)季的凈利潤為7.35億美元，營收達(dá)148億美元。那么，究竟發(fā)生了什么，讓一家瀕臨破產(chǎn)的傳統(tǒng)電器零售巨頭起死回生？百思買的奇跡，又是如何締造的呢？
令人想不到的百思買
在電商的猛烈沖擊下，傳統(tǒng)零售企業(yè)倒閉的倒閉、轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型，很難再有大的起色。這是全球零售業(yè)發(fā)展的大趨勢。一直以來，似乎只有沃爾瑪和塔吉特這些傳統(tǒng)零售的巨頭才擁有足夠的資源和雄厚的財(cái)力，來承受電商帶來的競爭壓力。
但現(xiàn)在，可能是時(shí)候把百思買納入這個(gè)行列了。這個(gè)美國最大的知名連鎖電器零售巨頭已經(jīng)扭虧為盈，并實(shí)現(xiàn)連續(xù)八個(gè)季度的增長，締造了零售企業(yè)十年來最大復(fù)蘇奇跡。
截止到5月4日的2020財(cái)年第一財(cái)季，百思買的銷售好于預(yù)期。其業(yè)績報(bào)告顯示，由于平均訂單價(jià)值上升以及公司電商業(yè)務(wù)BestBuy.com的流量增加，其在美國的在線銷售額比去年同期增長了14.5％，達(dá)到13.1億美元。公司在線收入占其美國銷售總額的15.4％，同比增長0.8％達(dá)到84.8億美元。
百思買首席執(zhí)行官休伯特·喬利（Hubert Joly）表示，在線訂單線下提貨的銷售額現(xiàn)在約占百思買在線總收入的40％，并且這一比例還在增長。盡管百思買提供了更快的運(yùn)輸速度和更好的客戶體驗(yàn)，但仍有越來越多的客戶選擇在百思買的實(shí)體店中提貨。
百思買的良好業(yè)績并非剛剛開始。自2013年以來，百思買已經(jīng)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁反彈，在過去的數(shù)年中，收入以0.63%的復(fù)合年增長率增長，每股盈余（EPS）的復(fù)合年增長率為4.79%，營業(yè)利潤率為4.54%，超過了沃爾瑪?shù)?.27%。
2018年，百思買的可比店銷售額增長了5.6%，在圣誕期間增長了9%，錄得2003年以來最大的假日漲幅。股價(jià)也上漲了三倍。這一成績就連亞馬遜的首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)也驚嘆：“自從休伯特來到百思買，這家公司一直很引人注目。”
如今的百思買，在北美擁有超過1000家大型連鎖店和大約125000名員工，持有19.8億美元現(xiàn)金，并且沒有負(fù)債。
業(yè)績的提升和清晰的資產(chǎn)負(fù)債表釋放了百思買能夠分配給股東的現(xiàn)金。過去15年來，百思買一直在提高股息，每股2.00美元的年度股息收益率為當(dāng)前股價(jià)的2.77%。這是一個(gè)穩(wěn)定的收益率，超過了投資者從10年期美國國債所能獲得的收益率（收益率為2.47%）。
令人不敢想的百思買
1966年，百思買的創(chuàng)始人舒爾茨和合伙人在美國明尼蘇達(dá)州一起創(chuàng)辦了音頻配件商店音樂之聲(Sound of Music)。1983年，音樂之聲拓展至7家連鎖店，產(chǎn)品已經(jīng)不再局限于音頻配件，而是包括電視和錄音機(jī)等大件家電，并正式更名為百思買。
1984年，舒爾茨引進(jìn)了超市的概念，并占領(lǐng)了當(dāng)?shù)丶s42%的市場份額。1985年，百思買在美國申請(qǐng)IPO，并于兩年后正式在紐約證券交易所掛牌上市。1989年，百思買引入取消傭金制的銷售模式，并開啟自助式購物。得益于銷售模式的改革，20世紀(jì)90年代，百思買進(jìn)入到了持續(xù)發(fā)展期。
1993年，百思買在全美的門店數(shù)量達(dá)到151家。最輝煌的時(shí)候是在1995年，百思買超越了自己的競爭對(duì)手電路城，成為全美最大的電子產(chǎn)品連鎖經(jīng)銷商。1998年，百思買推出了一種比大賣場小的店鋪，銷售更多的高科技產(chǎn)品。也正是從這一年開始，亞馬遜開始銷售CD唱片。那個(gè)時(shí)候，百思買并沒有將亞馬遜放在眼里。
2008年，在全球金融危機(jī)的沖擊下，電路城宣告破產(chǎn)，百思買也開始陷入困境。在時(shí)任首席執(zhí)行官布萊恩·鄧恩(Brian Dunn)的帶領(lǐng)下，百思買開始陸續(xù)關(guān)店，關(guān)閉海外業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，很多業(yè)務(wù)也在快速惡化。到了2009財(cái)年，百思買的凈利潤同比下滑28.7%。
2010年，又是百思買災(zāi)難性的一年。這一年，亞馬遜推出了價(jià)格查詢應(yīng)用。亞馬遜推出的這一應(yīng)用，對(duì)消費(fèi)者來說是福音，但對(duì)百思買來說卻是災(zāi)難的開端。同樣的產(chǎn)品，亞馬遜上不僅更便宜，送貨速度還更快，消費(fèi)者還有什么理由再去百思買呢？這一年，百思買的凈利潤同比下滑15%。
然而，噩夢并沒有結(jié)束。僅僅在2012年的第四財(cái)季，百思買就虧損了17億美元，并關(guān)閉了50家門店，還準(zhǔn)備放棄“大箱子(big-box)”經(jīng)營模式（展廳模式），將重點(diǎn)放在規(guī)模較小的、銷售移動(dòng)設(shè)備的商店。加拿大皇家資本市場(RBC Capital Markets)分析師Scot Ciccarelli當(dāng)時(shí)就指出，這種策略存在很大缺陷，因?yàn)樵谝苿?dòng)設(shè)備領(lǐng)域，很少有產(chǎn)品能夠在創(chuàng)新性方面超越蘋果的產(chǎn)品。并且，這也并非百思買的獨(dú)門武器，因?yàn)樘O果產(chǎn)品在百思買大多數(shù)的競爭對(duì)手那里也有銷售，更何況蘋果公司自己也賣。2012年4月，布賴恩·鄧恩辭職。
《福布斯》曾指出，百思買的危險(xiǎn)在于把削減成本當(dāng)成了一種生存的策略，殊不知，這種策略并不能讓其起死回生。百思買所銷售的大部分商品，消費(fèi)者在哪里都可以買到。百思買應(yīng)該做的，是提供消費(fèi)者在亞馬遜或其他網(wǎng)上零售商那里買不到的獨(dú)家商品，或者特別的服務(wù)。
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