美國(guó)知名連鎖電器電子產(chǎn)品零售商百思買(Best Buy)在2019年4月時(shí)交出同店銷售連續(xù)8個(gè)季度成長(zhǎng)成績(jī)，在目前的會(huì)計(jì)年度更已達(dá)成2021年會(huì)計(jì)年度目標(biāo)，締造零售業(yè)十年來(lái)最大復(fù)蘇奇跡，公司前CEO休伯特·喬利(Hubert Joly)功不可沒(méi)。
2019年4月，百思買稱，公司董事會(huì)已選舉公司現(xiàn)任CFO兼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型官(STO)科里 貝利(Corie Barry)為公司新任CEO。
該任命在2019年6月11日的公司年度股東大會(huì)上生效。屆時(shí)，喬利轉(zhuǎn)任公司新創(chuàng)建的一個(gè)職位，即董事會(huì)執(zhí)行主席(Executive Chairman of the Board)。他說(shuō)：“我認(rèn)為自己擔(dān)任CEO后，已小有所成，應(yīng)該把位置讓給還有大好前景的人。”
2012年8月，喬利受聘成為百思買的首席執(zhí)行官，之前，該公司的利潤(rùn)在一個(gè)季度之內(nèi)驟降約90%，喬利的前任因?yàn)榕c一位雇員的關(guān)系而受到調(diào)查，并在這種情況下辭職。
喬利為這家消費(fèi)電子公司制定了一項(xiàng)復(fù)興計(jì)劃，幫助該公司扭虧為盈。當(dāng)時(shí)，許多傳統(tǒng)零售商都在想方設(shè)法將電子商務(wù)納入自己的業(yè)務(wù)版圖。因此，他將公司重心轉(zhuǎn)向了家庭咨詢服務(wù)、同醫(yī)療保健業(yè)務(wù)相關(guān)的技術(shù)以及同包括亞馬遜在內(nèi)的科技巨建立了合作伙伴關(guān)系。
百思買如何做到的？以下為《商業(yè)周刊/中文版》的深入報(bào)道。
在百思買(Best Buy)的完美世界里，它新聘任的全部380名“家庭顧問(wèn)”會(huì)把他們干凈的白色豐田普銳斯(Prius)汽車停在顧客家門前的路旁，而不是車道上，以免阻擋別人的車輛。他們會(huì)迅速評(píng)估這個(gè)社區(qū)，測(cè)量園林景觀，看看是否裝了安防系統(tǒng)。
輕叩前門后，他們會(huì)后退一步，站在靠右的位置，面帶笑容，微微低頭，舒展雙臂，姓名牌清晰可見(jiàn)地別在他們筆挺的藍(lán)色百思買T恤上。他們會(huì)堅(jiān)定有力地和顧客握手，避免死魚式或龍蝦鉗式握手。
一進(jìn)入屋內(nèi)，他們會(huì)主動(dòng)脫鞋，不會(huì)靠在墻上或者把他們的百思買電腦放在家具上。如果他們看到了貓，就知道最好是說(shuō)說(shuō)自己養(yǎng)了一條狗，而且他們絕對(duì)不會(huì)談?wù)撜�。這些顧問(wèn)會(huì)通過(guò)模仿顧客的交談風(fēng)格和語(yǔ)速來(lái)讓對(duì)方感到舒服；
如果某位顧客說(shuō)話的時(shí)候指手畫腳，這些顧問(wèn)也會(huì)這么做。布賴恩·巴克內(nèi)爾(Bryan Bucknell)自稱是百思買的“長(zhǎng)期售貨員”，他負(fù)責(zé)在這個(gè)項(xiàng)目上對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)。
5月底，他和他手下的這群滿懷抱負(fù)的顧問(wèn)—穿著藍(lán)色襯衫、同樣熱情飽滿的27位男士和9位女士—聚在明尼阿波利斯郊外百思買總部的一個(gè)沒(méi)有窗戶的會(huì)議室里，參加一項(xiàng)為期五周的發(fā)展計(jì)劃的最后一次會(huì)議。
智能化時(shí)代的沖擊
百思買更為人所知的極客服務(wù)平臺(tái)Geek Squad會(huì)安排電腦維修代理幫助顧客修理和安裝電器。用百思買的話來(lái)說(shuō)，這些顧問(wèn)的作用相當(dāng)于個(gè)人首席技術(shù)官，幫助人們把自己的家變得更加智能或者是更加實(shí)用。
這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的一些人曾經(jīng)在Geek Squad工作，有些人自己就是零售人員，也有些人是被重新吸引到百思買的，至少有一人曾經(jīng)被百思買關(guān)閉的公司雇用過(guò)。他們對(duì)于自己將要向顧客提供的這些設(shè)備和電器的性能非常了解：電視機(jī)、音響系統(tǒng)、冰箱、洗衣機(jī)、安全攝像頭、門鈴、車庫(kù)門和煙霧警報(bào)器，還有Amazon Echo、Google Home和Apple HomePod，以及智能遮陽(yáng)簾、照明系統(tǒng)和恒溫器。
現(xiàn)在，他們?cè)谶@間會(huì)議室里練習(xí)要如何向看似不可能的顧客推銷產(chǎn)品。巴克內(nèi)爾說(shuō)：“你要表現(xiàn)得像一名顧問(wèn)，而不是推銷員。要使用這樣的語(yǔ)句：‘如果……你覺(jué)得怎么樣，’‘如果可以的話，你覺(jué)得這樣做會(huì)有幫助嗎，’”他們應(yīng)該和顧客建立長(zhǎng)期關(guān)系而不是追求一錘子買賣。
他們不用焦慮地追蹤每周業(yè)績(jī)指標(biāo)，和Geek Squad以及在店里工作的藍(lán)衫員工不同的是，他們領(lǐng)取的是年薪而不是時(shí)薪。他們的上門服務(wù)是不收費(fèi)的，最長(zhǎng)可以停留90分鐘。
百思買—美國(guó)最后一家全國(guó)性電子產(chǎn)品連鎖店正在依靠這些顧問(wèn)將自己和亞馬遜區(qū)別開(kāi)來(lái)，后者既是該公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴，也是潛在的終結(jié)者。在北美擁有超過(guò)1000家大型連鎖店和大約125000名員工，百思買本應(yīng)該屈從于這種不可避免的趨勢(shì)。
休伯特·喬利(Hubert Joly)說(shuō)：“人人都認(rèn)為我們要死了。”2012年8月，喬利受聘成為百思買的首席執(zhí)行官，之前，該公司的利潤(rùn)在一個(gè)季度之內(nèi)驟降約90%，喬利的前任因?yàn)榕c一位雇員的關(guān)系而受到調(diào)查，并在這種情況下辭職。
不但沒(méi)有死，相反，百思買在一個(gè)看似不可能的老板領(lǐng)導(dǎo)下成為了一個(gè)看似不可能的幸存者。喬利在法國(guó)長(zhǎng)大并接受教育，在麥肯錫(McKinsey&Co.)接受過(guò)培訓(xùn)，此前供職于總部位于明尼阿波利斯郊外的酒店服務(wù)類公司卡爾森(Carlson)，然后為媒體巨頭維旺迪(Vivendi SA)工作，在這家公司，他批準(zhǔn)通過(guò)了一款名叫《魔獸世界》(World of Warcraft)的小游戲。
他是百思買這個(gè)連鎖集團(tuán)52年歷史上唯一一個(gè)從外部空降而來(lái)的首席執(zhí)行官。他沒(méi)有零售經(jīng)驗(yàn)—在他被任命為首席執(zhí)行官的那一天，百思買的股價(jià)下跌了10%—但是，喬利知道要如何重視和贏得顧客的時(shí)間。
去年，該公司的可比店銷售額增長(zhǎng)了5.6%，在圣誕期間增長(zhǎng)了9%，是自2003年以來(lái)最大的假日漲幅。股價(jià)上漲了三倍。就連亞馬遜的首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)也感到驚嘆。他在4月的一次公開(kāi)露面中表示：“過(guò)去五年，自從休伯特來(lái)到百思買，這家公司一直很引人注目。”
過(guò)去這些年，他們都在努力讓人們走進(jìn)百思買的門店和登錄它的網(wǎng)站;百思買的未來(lái)將著重讓自己的員工走進(jìn)顧客的家中。喬利出其不意地來(lái)到會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，和接受培訓(xùn)的人員交談，解釋了這項(xiàng)策略的重要性：“這會(huì)讓你和顧客展開(kāi)一場(chǎng)真正的交談。
你們可以討論有哪些可能性，充滿人情味地讓這些可能性成為現(xiàn)實(shí)。”在整個(gè)公司總部，他們將再次遇到這些隨處可見(jiàn)的口號(hào)。“我們?cè)谙M(fèi)者電子產(chǎn)品支出中只占據(jù)26%的份額。這讓人覺(jué)得難為情，”他說(shuō)。“如果我們能占據(jù)三分之一的份額，仍然讓人覺(jué)得難為情，但是，這樣的增長(zhǎng)對(duì)公司來(lái)說(shuō)將是巨大的”。
不斷轉(zhuǎn)型
1966年，理查德.舒爾茨(Richard Schulze)在他的家鄉(xiāng)圣保羅開(kāi)了他的第一家音響店—音樂(lè)之聲。那一年，赫布·阿爾珀特和蒂華納銅管樂(lè)隊(duì)(Herb Alpert and the Tijuana Brass)錄制了當(dāng)年賣得最好的專輯《Whipped Cream and Other Delights》，最新流行的家庭音響系統(tǒng)是八軌道播放機(jī)。
在接下來(lái)的十五年中，舒爾茨和他的親密合伙人布拉德·安德森(Brad Anderson)又開(kāi)了六家店，安德森原先是一名神學(xué)院學(xué)生，在最初幾周未能完成一筆銷售后，他幾乎放棄了。但他們聽(tīng)任自己的運(yùn)營(yíng)成本高漲，有兩次瀕臨破產(chǎn)。
1983年，他們倆改變了策略：他們開(kāi)了一家折扣超市，取名為百思買。他們認(rèn)為自己能夠和電路城(Circuit City)競(jìng)爭(zhēng)，后者當(dāng)時(shí)在全美已經(jīng)擁有幾十家大型連鎖店，年收入高達(dá)2.5億美元(約合17.18億元)。
百思買在兩年之后上市了。舒爾茨和安德森把業(yè)務(wù)擴(kuò)張到了明尼阿波利斯和圣保羅之外，店鋪選址常常比電路城更便利，到了1995年，它超過(guò)電路城成為全美最大的電子產(chǎn)品連鎖經(jīng)銷商。電子產(chǎn)品天生就是一項(xiàng)不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，但百思買知道如何去處理這些不可避免的淘汰過(guò)時(shí)問(wèn)題，總是確保店里有最新的熱賣游戲機(jī)或手機(jī)。
當(dāng)該公司遭遇困境的時(shí)候，原因通常是管理層跟不上增長(zhǎng)步伐。亞馬遜從1998年開(kāi)始銷售CD唱片，但百思買并沒(méi)有將該公司視為重大威脅。這種情況并沒(méi)有持續(xù)很久。舒爾茨在一封電子郵件中寫道：“公司當(dāng)時(shí)的增長(zhǎng)速度太快了，以至于我們沒(méi)有為21世紀(jì)最初幾年的經(jīng)營(yíng)做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。”
2002年，在他61歲、身家大約20億美元(137.46億元)的時(shí)候，他把首席執(zhí)行官的職位移交給了安德森。舒爾茨繼續(xù)擔(dān)任董事長(zhǎng)和最大的股東。
2012年年底，安德森上任后的第一個(gè)舉動(dòng)就是收購(gòu)Geek Squad—這個(gè)擁有50名(現(xiàn)有2萬(wàn)名)維修代理的初創(chuàng)公司為顧客提供技術(shù)支持，可以上門、在店里、通過(guò)電話或者在網(wǎng)上提供服務(wù)—以此來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
其他的收購(gòu)交易就沒(méi)有這么大的轉(zhuǎn)型意義。2008年，百思買斥資1.21億美元(8.32億元)收購(gòu)了納普斯特網(wǎng)站(Napster)，這家被重新命名的合法化的付費(fèi)音樂(lè)服務(wù)供應(yīng)商的顧客很快就被Spotify Technology SA和潘多拉(Pandora Media Inc.)搶走了。在安德森管理公司的這六年中，門店數(shù)量大幅增加，從美國(guó)和加拿大的約600家門店擴(kuò)張到分布于十三個(gè)國(guó)家的3900家。
在2008年全球金融危機(jī)的沖擊下，百思買陷入困境，亞馬遜通過(guò)提供一些獨(dú)特的服務(wù)—例如，有限的當(dāng)日送達(dá)和低成本的自有電子產(chǎn)品品牌AmazonBasics—擴(kuò)大了自己的優(yōu)勢(shì)。
管理不善的電路城于2009年年初破產(chǎn)清算。當(dāng)年晚些時(shí)候，安德森退休，不過(guò)還繼續(xù)擔(dān)任副董事長(zhǎng)。他的繼任者布賴恩·鄧恩(Brian Dunn)于1985年加入公司，剛開(kāi)始是一名藍(lán)恤員工，從2006年以來(lái)一直擔(dān)任總裁。
鄧恩在很大程度上和安德森反其道而行之。他關(guān)閉門店，關(guān)閉海外業(yè)務(wù)，剝離了納普斯特。但是，在不斷加快的電子行業(yè)收購(gòu)浪潮中，這些舉動(dòng)不足以阻止百思買的下滑勢(shì)頭。
安德森在接受電話采訪時(shí)說(shuō)：“我們的很多業(yè)務(wù)幾乎是同時(shí)、快速地惡化。”店鋪破敗失修，員工掉以輕心，銷售額大幅下降，股價(jià)下挫，為了維持一定的盈利空間，該公司放棄了打價(jià)格戰(zhàn)。
到2010年圣誕假期，亞馬遜推出了價(jià)格查詢應(yīng)用，這對(duì)購(gòu)物者來(lái)說(shuō)是一大便利，對(duì)百思買來(lái)說(shuō)卻是一個(gè)災(zāi)難。亞馬遜的價(jià)格幾乎總是更低，還有更好的庫(kù)存管理和更快的送貨服務(wù)—突然之間，百思買看上去似乎已經(jīng)過(guò)時(shí)了。
2012年3月，該公司公布一個(gè)季度虧損了17億美元(約合116.84億元)。同時(shí)，董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)得知，時(shí)年51歲的鄧恩雖然已婚，卻和一名29歲的女性員工保持著一段親密關(guān)系。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這位首席執(zhí)行官向這名女員工贈(zèng)送音樂(lè)會(huì)和體育賽事的門票。
他們會(huì)在工作日和周末的時(shí)候相約喝酒或共進(jìn)午餐。在2011年的兩次海外出差過(guò)程中，鄧恩給她打了33個(gè)電話，發(fā)送了191條短信。他于2012年4月辭職。(鄧恩拒絕就本文發(fā)表評(píng)論。)知曉這種關(guān)系的舒爾茨被迫辭去了董事長(zhǎng)一職。
舒爾茨并沒(méi)有悄然離開(kāi)，而是試圖控制他創(chuàng)辦的這家公司。他擁有百思買超過(guò)20%的股份，但如果想要收購(gòu)多數(shù)股權(quán)，他需要籌措幾十億美元。那年夏天，他邀請(qǐng)安德森及其他幾個(gè)人和他一起參與一項(xiàng)被他們稱為“藍(lán)鳥”(Blue Bird)的收購(gòu)計(jì)劃。
2012年8月，就連最忠誠(chéng)的管理人員都士氣低落，親屬都問(wèn)他們?yōu)槭裁催�要繼續(xù)在百思買工作，在這種情況下，董事會(huì)聘請(qǐng)喬利來(lái)拯救這家公司。
到了10月，《彭博商業(yè)周刊》發(fā)表了一篇題為《百思買的戰(zhàn)斗—超級(jí)巨頭難以置信的收縮》(The Battle for Best Buy,the Incredible Shrinking Big Box)的文章，這期雜志的封面插畫是一群攻擊百思買門店的僵尸。
在喬利上任幾周之后，高級(jí)采購(gòu)專員埃米·柯利基(Amy College)稱：“你可以感覺(jué)到這棟大樓里的氛圍變化。”喬利放棄了鄧恩使用過(guò)的行政套間，這個(gè)套間配備了一個(gè)安全入口，旁邊還有一個(gè)密室。他沒(méi)有續(xù)簽體育贊助協(xié)議，結(jié)束了百思買嘗試營(yíng)造的只注重結(jié)果的工作環(huán)境，這種環(huán)境省去了計(jì)劃表、必需性會(huì)議和對(duì)時(shí)間的關(guān)注。
作為一項(xiàng)14億美元(約合96.22億元)的成本削減計(jì)劃的一部分，他出售了歐洲和中國(guó)的業(yè)務(wù)。該公司在明尼蘇達(dá)州的里奇菲爾德?lián)碛兴臈澊髽�，在�?duì)總部進(jìn)行裁員之后，他和他的首席財(cái)務(wù)官莎倫·麥科勒姆(Sharon McCollam)發(fā)現(xiàn)，他們可以把大部分工作空間縮小幾英寸，這樣只需三棟大樓就可以容納幾乎全部的4000名員工。現(xiàn)在美國(guó)銀行是第四棟大樓的租客之一。
喬利還接洽了舒爾茨。他的收購(gòu)計(jì)劃并沒(méi)有讓他受到董事會(huì)的歡迎，而且他也沒(méi)有參與對(duì)喬利的聘用，但他仍然是百思買最大的股東。
喬利說(shuō)：“我不認(rèn)識(shí)他。但我想他的出發(fā)點(diǎn)是好的。他想拯救這家公司。我受聘來(lái)此也是這個(gè)目的。”喬利和舒爾茨在那年秋天和冬天見(jiàn)了面。到了第二年春天，舒爾茨仍然沒(méi)有足夠的支持者幫他收購(gòu)這家公司，于是他放棄了藍(lán)鳥計(jì)劃。他現(xiàn)在是名譽(yù)董事長(zhǎng)，會(huì)定期和喬利交流。
抵御亞馬遜
那年秋天，喬利使出了另一個(gè)妙招：他在圣克勞德的一家門店工作了一周，這段經(jīng)歷讓他明白，即使是一個(gè)小小的姿態(tài)也能提高士氣。于是，他恢復(fù)了被鄧恩廢除的慷慨的員工折扣計(jì)劃。喬利還對(duì)銷售人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，他說(shuō)，這些員工“被認(rèn)為不是很稱職，也不是很投入”。
不僅僅是提高士氣。在上任五個(gè)月之后，他宣布，百思買將對(duì)亞馬遜和其他十多家零售商提供的任何產(chǎn)品實(shí)施比價(jià)。這將是一個(gè)代價(jià)高昂的舉措，但卻是抵消亞馬遜最大優(yōu)勢(shì)的唯一辦?法。
這位首席執(zhí)行官將他所謂的“自行車?yán)碚?rdquo;應(yīng)用到了這家奄奄一息的公司身上。喬利說(shuō)：“如果你想讓一輛自行車停止不動(dòng)，你就會(huì)摔下來(lái)。關(guān)鍵是要?jiǎng)悠饋?lái)。你們知道能量可以被創(chuàng)造出來(lái)。”他說(shuō)，最初，在這個(gè)理論之外，他沒(méi)有過(guò)多地闡釋他的計(jì)劃，但后來(lái)管理人士告訴他，他們領(lǐng)會(huì)了其中的含義：“如果不做出改變，我們就會(huì)死去。”
2018年3月，在彭博新聞社的紐約辦公室接受采訪時(shí)，喬利回憶起了早期歲月。他和三名高級(jí)公關(guān)經(jīng)理一起過(guò)來(lái)，帶著顯示公司增長(zhǎng)情況的圖表和數(shù)月前他給投資者作的一份報(bào)告的復(fù)印件。
現(xiàn)年58歲的喬利看起來(lái)友善親切，言談舉止經(jīng)過(guò)反復(fù)排練，很善于轉(zhuǎn)移話題。當(dāng)被問(wèn)到亞馬遜仍然是百思買面臨的最大生存威脅時(shí)，他說(shuō)：“你別想從我口中聽(tīng)到亞馬遜的壞話。我們這兩家公司都有很大的進(jìn)步空間。”百思買和亞馬遜合計(jì)只占到消費(fèi)者電子產(chǎn)品總支出的四分之一。喬利經(jīng)常說(shuō)：“這不是一場(chǎng)零和游戲。”
五周之后，也就是4月中旬，喬利和貝佐斯出現(xiàn)在華盛頓州貝爾維尤的一家百思買門店里，宣布組建一家合資企業(yè)。
這兩家公司將推出帶有亞馬遜Fire TV智能設(shè)備的東芝(Toshiba)和影雅(Insignia)智能電視，在百思買連鎖店、百思買網(wǎng)站及亞馬遜網(wǎng)站上獨(dú)家銷售。貝恩咨詢(Bain&Co.)的美國(guó)零售實(shí)務(wù)主管阿倫·謝里(Aaron Cheris)稱：“這絕對(duì)是與敵同眠，但可以給他們帶來(lái)更大的力量。”
當(dāng)然，百思買擁有亞馬遜沒(méi)有的一樣?xùn)|西：超過(guò)1000家超級(jí)門店。喬利看到了將這些門店當(dāng)作展示廳給大型科技品牌帶來(lái)的好處，其中包括亞馬遜。百思買是最早將蘋果(Apple)精品店作為自己一大特色的連鎖運(yùn)營(yíng)商之一。
2013年4月，喬利表示，6月之前將在該公司的1400家美國(guó)門店當(dāng)中布置三星迷你商店。同月，百思買開(kāi)始增設(shè)600個(gè)微軟(Microsoft)店中店。索尼品牌產(chǎn)品于2014年進(jìn)場(chǎng)。2017年，百思買給亞馬遜和谷歌(Google)留出了更多空間，讓它們更好地展示自己的智能家居技術(shù)。
這兩家公司是激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：亞馬遜不出售Google Home，而且只提供有限的幾種谷歌Nest產(chǎn)品。百思買持中立態(tài)度。
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