過去，渠道商代表著用戶需求的集合，渠道商制定銷售計(jì)劃，再去驅(qū)動生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃推動上游、備料、設(shè)計(jì)等等。如今個(gè)體的客戶需求都數(shù)字化了，又有足夠的運(yùn)算能力把它們匯集起來，傳統(tǒng)渠道商的地位受到了影響。信息的透明化將對零售行業(yè)帶來整體的革新。零售企業(yè)原先只能看到一個(gè)一個(gè)的交易，今天，在數(shù)字化場景下，基于消費(fèi)的購物行為，可以給他進(jìn)行更具體的畫像，更便捷地滿足他的需求。
同樣，那種一開機(jī)就生產(chǎn)一萬件的企業(yè)，除非對生產(chǎn)模型進(jìn)行根本性的調(diào)整，否則，也會在數(shù)字化浪潮中被淘汰。過去也存在關(guān)于柔性制造的管理和技術(shù)，由于不經(jīng)濟(jì)沒有得到推廣。
在陳志宇看來，傳統(tǒng)的渠道商必須向數(shù)字服務(wù)商的角色去轉(zhuǎn)變。
盡管提供銷售場所和提供需求的整合數(shù)據(jù)這兩種功能均被弱化，但仍是一個(gè)用戶界面，因?yàn)榭蛻舨豢赡苤苯尤スS。這個(gè)用戶界面不可能消失，只是它提供的用戶價(jià)值發(fā)生了根本性的改變。對制造商而言，渠道商也可以通過新技術(shù)幫助他們預(yù)測新產(chǎn)品是否受歡迎。沃爾瑪中國正在從人、管理機(jī)制和組織的角度去改變傳統(tǒng)的行為，最終促使整個(gè)商業(yè)模式向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
純B2C的電商擴(kuò)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)企業(yè)，擴(kuò)張的邊際成本幾乎為零。然而，在“互聯(lián)網(wǎng)的下半場”，增量用戶在減少和用戶體驗(yàn)上的缺失使得電商企業(yè)有去線下開店的動力，也說明線下的用戶界面不可或缺。不過，電商的一些“羊毛出在豬身上”的打法在線下不易奏效，通過對某樣商品促銷吸引過來的顧客，很難去購買別的商品。
人很少為了省一兩塊錢多走一公里，離家最近的超市就把類似消費(fèi)給“吃”掉了。線上和O2O的服務(wù)出現(xiàn)之后，超市的區(qū)域壟斷性被打破，客戶的轉(zhuǎn)換成本下降了，可以選擇突然間變多了，如果網(wǎng)購可以一個(gè)小時(shí)，甚至半個(gè)小時(shí)內(nèi)送到，那就和在樓下購買區(qū)別不大，這對傳統(tǒng)商超構(gòu)成了很大的挑戰(zhàn)。“怎么樣把體驗(yàn)、方便、價(jià)格以及商品質(zhì)量結(jié)合在一起，找到比較好的運(yùn)營方式，是線上、線下零售企業(yè)都在探索的問題”，陳志宇表示。
在這浪潮中，沃爾瑪中國先后收購1號店、入股京東，投資達(dá)達(dá)-京東到家，可以說是提前布局。沃爾瑪在京東平臺上線多家旗艦店強(qiáng)化電子商務(wù)板塊業(yè)務(wù)，并推出門店、用戶、庫存互通的“三通”戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)線上線下無縫鏈接。
沃爾瑪不但參與了京東上的各種購物節(jié)，憑借著巨大的品牌供應(yīng)商號召力，還與京東聯(lián)手打造全渠道8.8購物節(jié)，試點(diǎn)庫存打通。比如，一些商品消費(fèi)者在京東下單，從沃爾瑪門店出貨，直接送到顧客手里，其中有一套算法，來決定其定單如何去履單對于整個(gè)系統(tǒng)效率最高。全國有290多家沃爾瑪門店入駐京東到家平臺，為顧客提供1小時(shí)送達(dá)服務(wù)。早在2017年，沃爾瑪在深圳、上海等多個(gè)城市嘗試設(shè)立前置倉，成為國內(nèi)率先引入電商前置倉庫網(wǎng)絡(luò)的零售商。
山姆會員商店在深圳啟動“前置倉”、 “一小時(shí)送達(dá)”服務(wù)，已經(jīng)延伸到上海和北京，不僅如此，成熟前置倉的坪效超過13萬元，是一般大賣場的10倍左右。“門店+前置倉”模式，受益于供應(yīng)鏈能力和會員制，山姆店是盈利的，這和很多燒錢建前置倉的模式不同。
陳志宇認(rèn)為：“大城市的地產(chǎn)越來越貴，沃爾瑪需要更有效地去使用地產(chǎn)來服務(wù)客戶訴求，消費(fèi)者來門店，也不一定純粹只為了購物，也需要把一些體驗(yàn)類的需求設(shè)計(jì)到門店里去，同時(shí)，門店不光是一個(gè)銷售的場地，也不光是一個(gè)倉儲的場地，還要負(fù)責(zé)“到家類的定單”的履約，把這些功能建立到新的門店里面去，沃爾瑪還在探索的過程中，這些門店也開了很多版本，在實(shí)驗(yàn)?zāi)膫�(gè)做得比較好。”
離問題最近的人去做決策
和一般跨國企業(yè)相比，沃爾瑪中國有很大的自主權(quán)。
沃爾瑪這家近六十年歷史的跨國企業(yè)的溝通和決策機(jī)制值得一提。企業(yè)是否足夠靈活受制于信息的傳遞成本和決策的傳遞成本。門店和數(shù)據(jù)部門聯(lián)動可以自主決定進(jìn)貨和陳列，不僅如此，和一般跨國企業(yè)相比，沃爾瑪中國也有很大的自主權(quán)。
一般而言，自有品牌在傳統(tǒng)上應(yīng)該是全球總部去管轄，而在中國，沃爾瑪自有品牌基本上是由中國團(tuán)隊(duì)決定的。山姆會員商店的品牌定位與美國也不完全一樣，中國這邊是以品質(zhì)和個(gè)人會員為主，更本地化。
盡管沃爾瑪是上市企業(yè)，不過由于大部分股權(quán)由家族持有，更看重長期價(jià)值和線上線下結(jié)合這個(gè)大趨勢，舍得投資，也懂得充分授權(quán)。陳志宇說：“這個(gè)趨勢來的速度要比傳統(tǒng)零售企業(yè)變革的速度要快。有了這個(gè)共識后，推動改變還是比較快的。”
因?yàn)檫呺H成本低，互聯(lián)網(wǎng)B2C的這個(gè)行業(yè)業(yè)態(tài)是大者恒大。沃爾瑪組織架構(gòu)和商業(yè)模式是供給端的模式，電商是扁平化的、需求端的模式，所以采取投資的方式保證擁有一些基礎(chǔ)設(shè)施的入口，即在其中一家電商平臺里面有足夠的流量，這也是沃爾瑪中國與京東牽手的緣起。同時(shí)，到家服務(wù)的物流是關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施，線下門店大貨的物流B2C網(wǎng)站的大倉物流其實(shí)都不能滿足到家服務(wù)的需求，所以彼此都有合作的需求。
互聯(lián)網(wǎng)公司權(quán)力架構(gòu)相對的分散，資源和決定權(quán)更多集中在基層，傳統(tǒng)企業(yè)資源和決策層在高層，最初在合作方式上會有挑戰(zhàn)。因從事碎片化的需求端的業(yè)務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭態(tài)勢和行業(yè)特性要求它具備高度可變性，它的計(jì)劃性一定是沒有線下的企業(yè)那么強(qiáng)，戰(zhàn)略在每一個(gè)部門都在一個(gè)動態(tài)的過程中。
傳統(tǒng)零售企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)高度集中的、體量很大的業(yè)務(wù)。沃爾瑪找到了一個(gè)方法，即京東在內(nèi)部設(shè)置一個(gè)負(fù)責(zé)沃爾瑪業(yè)務(wù)的KA團(tuán)隊(duì)，由這個(gè)團(tuán)隊(duì)在京東代表沃爾瑪?shù)睦�，去維護(hù)關(guān)系、跟蹤變化以達(dá)到對雙方而言最好的結(jié)果。他們對沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)現(xiàn)狀和訴求非常了解，日常的工作便是保證高層擬定的戰(zhàn)略計(jì)劃可以落實(shí)。
基于行業(yè)的判斷，沃爾瑪也在與騰訊進(jìn)行合作，沃爾瑪需要數(shù)字化用戶，數(shù)字化用戶基數(shù)最好的就是騰訊。騰訊的應(yīng)用場景主要在社交方面，沃爾瑪?shù)牡膱鼍笆窍M(fèi)類的，從數(shù)據(jù)完整度以及數(shù)據(jù)的豐富度來說，彼此互補(bǔ)。
騰訊的覆蓋面會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過超市周圍的貿(mào)易區(qū)域，這也會給沃爾瑪帶來一些潛在的客戶，以及為消費(fèi)者提供不在門店時(shí)的溝通渠道。沃爾瑪通過小程序成功試水智能門店社區(qū)超市，并成為首家突破千萬級注冊用戶的零售商超小程序。目前已經(jīng)擁有用戶人數(shù)超過4000萬，覆蓋沃爾瑪全國所有購物廣場和社區(qū)店。
零售的本質(zhì)與隱性知識
一直圍繞消費(fèi)者需求變化而變化，這是沃爾瑪從來沒有變化的一面。
盡管沃爾瑪在“擁抱變化”，無論是石家齊還是陳志宇都表示零售業(yè)的本質(zhì)并沒有變化。零售業(yè)仍然是了解和集合消費(fèi)者的需求并在某種程度上管理供應(yīng)鏈。
陳志宇說：“比如說來了一個(gè)暴風(fēng)雨，或者說來了一個(gè)龍卷風(fēng)，在那之后銷售發(fā)生了什么變化？人的行為發(fā)生了什么變化？我如果知道可能會發(fā)生一個(gè)風(fēng)暴，我提前就把貨備過去了。那么這些通過數(shù)據(jù)帶來的一些供應(yīng)鏈倒推的改革，最終會去驅(qū)動生產(chǎn)的變革，事情本身并沒有區(qū)別，執(zhí)行的方式變了。”
在過去，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢一方面在于用大交易量推出了一個(gè)非常有效、高效的供應(yīng)鏈模式，通過大量采購把成本價(jià)格壓到非常低，并以極其有效的方式送到大賣場去，然后大家因?yàn)閮r(jià)格低廉都來這里買，這形成了一個(gè)正向的循環(huán)。另一方面，沃爾瑪幾十年來運(yùn)行這樣的線下模式，產(chǎn)生了很多經(jīng)驗(yàn)，這是一種隱性知識。
很多新進(jìn)入的企業(yè)難以在短期內(nèi)積累類似的知識，通過購買獲得，也并不現(xiàn)實(shí)。陳志宇半開玩笑地說：“運(yùn)營線下模式的時(shí)候非常需要經(jīng)驗(yàn)，尤其是管理人極為困難，比如，程序員的收入讓他能夠輕松購入一套價(jià)值百萬的房子，但如果你讓他花幾十萬裝修這套房子，去管理一個(gè)裝修隊(duì)，可能是他很難管理得好的。”
盡管以消費(fèi)者為中心早已經(jīng)是共識，但如何解決消費(fèi)者購買中的“阻力”，既與進(jìn)步中的技術(shù)相關(guān)，也與企業(yè)長期積累的“隱性知識”相關(guān)。在石家齊看來，蘋果手機(jī)對消費(fèi)者吸引力不完全體現(xiàn)在顯性的功能上，同理，“把消費(fèi)者引到店里買東西的時(shí)候,怎么樣把互動的界面設(shè)計(jì)到從商業(yè)角度來看是比較順暢的，這個(gè)對我來講更重要”。蘋果公司的宣傳手冊上有一條——“簡潔是終極的復(fù)雜”，實(shí)際上，讓消費(fèi)者覺得方便的背后，是企業(yè)所面臨的無數(shù)復(fù)雜性的問題。
其實(shí)，從創(chuàng)始人山姆·沃爾頓開始，沃爾瑪也一直在致力于數(shù)字化，過去是貨品的數(shù)字化，現(xiàn)在是對消費(fèi)者需求的數(shù)字化。這是一家一直在革新的公司，“這種革新是一個(gè)迭代的過程，在一些門店實(shí)驗(yàn)，然后在更多范圍推廣”。作為一家一直圍繞消費(fèi)者需求變化而變化的公司，某種意義上，這正是沃爾瑪?shù)膹膩頉]有變化的一面。
在陳志宇看來，中國的零售市場不是一個(gè)存量市場，而是增量市場，城鎮(zhèn)化在加劇，一、二線城市的房價(jià)也產(chǎn)生了溢出效應(yīng)，“在一些大城市的CBD區(qū)域，大賣場可能不太合適，你會發(fā)現(xiàn)超市或小型業(yè)態(tài)越開越多。”石家齊表示一家跨國公司完全本土化和完全不本土化是兩種極端，都行之不遠(yuǎn)。
由于消費(fèi)升級，很大一部分消費(fèi)者時(shí)間價(jià)值的上升、對商品品質(zhì)的關(guān)注度高于豐富度以及對體驗(yàn)的重視，使得對會員制的山姆會員店這種業(yè)態(tài)的需求出現(xiàn)了爆發(fā)性的增長，去年?duì)I收增長了8%，“供給趕不上需求”。石家齊表示：“今天我們開了二十六家， 2020年，山姆會員店將從今年的26家，增加到四十家開業(yè)或在建門店，這是一個(gè)倍數(shù)的增長。一旦決定了渠道戰(zhàn)略以后，沃爾瑪會在很短的時(shí)間內(nèi)會加注。這個(gè)對于沃爾瑪這種體量的企業(yè)來說，其實(shí)相當(dāng)不容易。”
“沃爾瑪在決定去一個(gè)市場或做一件事之后，不會模棱兩可或者左思右想。一旦決定往這個(gè)方向走，就是加速、加碼地往這個(gè)方向走”， 石家齊說。
綜合性價(jià)比取代了省錢成為消費(fèi)者選擇商品的重要指標(biāo)。沃爾瑪新一代門店落戶成都，在上海開了第二家山姆會員店，對第一家會員店也進(jìn)行了升級，增加一些新的業(yè)務(wù)模塊，比如說品酒中心，山姆廚房，甚至出售珠寶。同時(shí)，沃爾瑪主動地在減少銷售面積，用退出來的空間去改善消費(fèi)者體驗(yàn)，滿足顧客休閑和家庭活動的需求。
沃爾瑪有非常簡單的70-20-10的公式，10%是算法，20%是基礎(chǔ)架構(gòu)的構(gòu)建，70%還是回歸到人，由人來決定如何使用這些技術(shù)，如何能夠激活這些技術(shù)更好地服務(wù)商業(yè)戰(zhàn)略，不僅對客戶來說能夠增值同時(shí)對于員工來說也可以產(chǎn)生新的價(jià)值。
沃爾瑪運(yùn)用科技的目的是為了用各種方式便利消費(fèi)購買。“消費(fèi)者的體驗(yàn)、消費(fèi)者的互動怎么做得更細(xì)膩，讓他們無縫、更順暢、更舒服得到他想要的東西，我覺得這是全渠道的精髓”，石家齊說。兩年前大部分山姆店會員用的是實(shí)體卡，但是現(xiàn)在有90%多的新客戶都是在用微信里面的電子卡續(xù)費(fèi)會籍。在美國，沃爾瑪已經(jīng)可以在用戶不在家時(shí)，讓送貨員直接往顧客家里的冰箱送貨，全程錄像，顧客通過設(shè)備可以看到，并在網(wǎng)上支付。
中國在沃爾瑪?shù)恼麄�(gè)藍(lán)圖當(dāng)中非常重要，云倉（前置倉）是沃爾瑪中國首先落地，中國的業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)會與其他的市場以及總部分享。中國的零售市場是全球變化最劇烈的市場，石家齊認(rèn)為，中國是一些零售新玩法的發(fā)源地。同時(shí)，沃爾瑪看好中國市場的消費(fèi)升級，山姆會員店在中國有200多萬的會員，“這些人都是有需求的，不管是什么社會階層的人，都應(yīng)該有安全的食物放在桌上，這不是一個(gè)奢侈的想法，這是一個(gè)基本的需求”，石家齊說。
石家齊認(rèn)為自有品牌是對這個(gè)概念的詮釋，“在美國、在中國，沃爾瑪在大量的銷售數(shù)據(jù)之后，知道消費(fèi)者要的是什么然后跟供應(yīng)商說，希望以他們的生產(chǎn)流程，制造出別的一些產(chǎn)品，因?yàn)槲譅柆數(shù)南M(fèi)者需要。銷售量夠大時(shí)，就可以影響供應(yīng)商的行為，甚至要求他們對環(huán)境更加友好。沃爾瑪中國的自有品牌在過去三年呈倍數(shù)增長，并不斷推出譬如寵物用品等新自有品牌商品類別。”
沃爾瑪中國供應(yīng)鏈高級副總裁麥睿恩（Ryan McDaniel）表示，沃爾瑪繼續(xù)加大在物流供應(yīng)鏈的投資，除了剛投入使用的首家定制化的華南生鮮配送中心，未來十年計(jì)劃在中國增投約80億元升級物流供應(yīng)鏈，將在全國新建或升級10余家物流配送中心。華南生鮮配送中心投資超過7億元人民幣，也是沃爾瑪進(jìn)入中國23年以來最大單筆投資，今年3月以來運(yùn)轉(zhuǎn)順利，目前服務(wù)沃爾瑪在廣東和廣西的100多家門店，日處理能力最高可達(dá)16.5萬箱。
董明倫說：“在技術(shù)方面，中國團(tuán)隊(duì)有很多激動人心的想法和做法……我們對中國市場的投資一定會繼續(xù)……中國市場在沃爾瑪全球業(yè)務(wù)當(dāng)中占有非常重要的地位。我們相信中國市場潛力巨大。”
在消費(fèi)端，沃爾瑪通過和達(dá)達(dá)京東到家合作大大提高了配送能力，單店單日最高峰訂單可高達(dá)5000單；數(shù)字化小程序“掃瑪購”快速在全國沃爾瑪門店的鋪開；沃爾瑪還在持續(xù)推進(jìn)的門店數(shù)字化嘗試，如沃爾瑪?shù)郊倚〕绦颉?/p>
有人這樣評論當(dāng)今中國的零售業(yè)，“當(dāng)你的消費(fèi)者還在萌發(fā)購買欲時(shí)，別人已經(jīng)完成支付；當(dāng)你的消費(fèi)者購買欲消退前，人家已經(jīng)完成送貨。”
中國學(xué)界中也有類似看法，數(shù)字化時(shí)代，當(dāng)一切都變得越來越不確定時(shí)，顧客反而成為相對而言更‘抓得住’的一個(gè)群體。技術(shù)的發(fā)展賦予了企業(yè)更先進(jìn)的理解和服務(wù)顧客的手段。技術(shù)也在豐富企業(yè)服務(wù)于顧客的手段。通過無處不在的數(shù)字化觸點(diǎn)，企業(yè)得以與顧客展開信息互動，對需求做出快速響應(yīng)。
（來源：中歐商業(yè)評論 汪宗白）
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