從上海來深圳相親的周女士打算在她退休之后，在深圳找個(gè)后老伴以便舒服地度過冬天，所謂舒服在她看來，就是感覺不到冬天的來去。不過，她在深圳的幾次充滿阻力的相親經(jīng)歷，還不及她在一家沃爾瑪社區(qū)店的購物經(jīng)歷來得愉快。
她已經(jīng)記不起幾位相親對(duì)象的模樣，仍記得那家店里依云礦泉水不可思議的便宜，而且按照貨架上的提示，自己掃完二維碼，就直接拿走了兩瓶水。周女士還看中了一只西瓜，在掃碼之后，她覺得太沉了，便放棄了支付。當(dāng)她來到相親對(duì)象家中，手機(jī)上收到了關(guān)于水果的優(yōu)惠券，并且發(fā)現(xiàn)通過網(wǎng)購，可以1個(gè)小時(shí)之內(nèi)從超市送貨上門。
這次購物經(jīng)歷讓周女士感到新奇，同時(shí)她又覺得在情理之中，購物的“阻力”越來越小了，既免去了排隊(duì)，又不用擰著西瓜出門。對(duì)消費(fèi)者而言，購物體驗(yàn)的改善常常只是在細(xì)節(jié)處的方便，讓她感覺更順當(dāng)了而已。
零售既是與每個(gè)人都相關(guān)的事情，也是社會(huì)變化的縮影，消費(fèi)者身在其中，并不太容易去關(guān)注到零售業(yè)的變化。從零售行業(yè)來說，中國的零售市場(chǎng)卻又是這幾年全球變化最為激烈的市場(chǎng)。
不久前，全球零售業(yè)排名第三的Tesco退出了中國市場(chǎng)，排名第二的家樂福將家樂福中國出售給了蘇寧易購。同時(shí)，著名美國會(huì)員制超市Costco計(jì)劃今年登陸中國，將在上海開設(shè)首家門店。連續(xù)六年位列《財(cái)富》世界500 強(qiáng)第一的沃爾瑪在中國市場(chǎng)將何去何從，頗為值得關(guān)注。
沃頓商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授大衛(wèi)·貝爾通過研究發(fā)現(xiàn)：“實(shí)體門店與我們的距離總是影響著我們的選擇，當(dāng)我們能夠使用移動(dòng)設(shè)備獲取最近門店的信息時(shí)，我們就不愿意去更遠(yuǎn)的地方購買物品了……事實(shí)證明，門店不可消失，位置依然決定一切。”
同時(shí)，在貝爾看來，一個(gè)人在他在現(xiàn)實(shí)世界中的地理位置，決定了他對(duì)于某件商品是選擇線上購買還是線下購買。不但如此，在某地?zé)徜N的品牌還會(huì)潛移默化地俘獲搬到該地居住、習(xí)慣購買其他品牌的異鄉(xiāng)人，當(dāng)然，這需要時(shí)間。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家很喜歡談?wù)?ldquo;阻力”，即尋求服務(wù)和購物都需要耗費(fèi)精力，其中存在著“抵抗”。如今，絕大多數(shù)學(xué)者和評(píng)論者都發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)并不能像他們以前所認(rèn)為的使世界真的扁平化，也并不能消除所有“阻力”，實(shí)際上，無論是線下還是線上，都需要通過創(chuàng)新來消除阻力。
正如貝爾所言，“這兩個(gè)世界是緊密連接的，我們?cè)谌魏我粋�(gè)世界中的行為都是相互加強(qiáng)的”。今年，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯在給股東的公開信中也表示，“亞馬遜在全球零售業(yè)中仍是一個(gè)小角色。我們?cè)诹闶凼袌?chǎng)中所占的百分比很低，而且在我們經(jīng)營(yíng)的每個(gè)國家里都有大得多的零售商。這在很大程度上是因?yàn)閷⒔?0%的零售交易依然還在線下，是在實(shí)體商店中進(jìn)行的”。
把顧客都當(dāng)成個(gè)體來看待
與以往任何一個(gè)時(shí)代相比，零售商能更加清晰、準(zhǔn)確地捕捉顧客需求，以及顧客需求的變化和趨勢(shì)。
2018年2月1日，“沃爾瑪百貨公司 (Wal-Mart Stores, Inc.)”變更為“沃爾瑪公司(Walmart Inc.)”。沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官董明倫（Doug McMillon）解釋道：“我們覺得我們的名字最好能夠與顧客隨時(shí)隨地用他們喜歡的購物方式來沃爾瑪購物的理念保持一致……隨著時(shí)間的推移，大家不會(huì)去區(qū)分這是實(shí)體門店還是電子商務(wù)，越來越多消費(fèi)者只會(huì)想到或看到一個(gè)沃爾瑪。”董明倫多年前首倡的全渠道零售概念，也開始為更多的零售商所接受。
與此對(duì)應(yīng)的是，如今，沃爾瑪中國通過全渠道零售模式，與顧客有了全渠道觸點(diǎn)，包括通過實(shí)體門店的快速收銀工具掃瑪購、O2O業(yè)務(wù)、微信公眾號(hào)社交平臺(tái)、小程序平臺(tái)等，拉通顧客的線上線下需求信息。與以往任何一個(gè)時(shí)代相比，零售商能更加清晰、準(zhǔn)確地捕捉顧客需求，以及顧客需求的變化和趨勢(shì)。
“我們做的是通過消費(fèi)者留下來的消費(fèi)數(shù)據(jù)，分析出他更喜歡什么，以及他想要什么，然后我們?nèi)M足他的這個(gè)需求”，馬逍說，這離不開人工智能的驅(qū)動(dòng)。2018年7月?lián)晤櫩腕w驗(yàn)及大數(shù)據(jù)營(yíng)銷總監(jiān)的馬逍入職沃爾瑪中國已有一年，這是一個(gè)全新的崗位。
零售數(shù)據(jù)化、場(chǎng)景全面、渠道融合后，原來集中在零售店面或者某一個(gè)電商網(wǎng)頁上的需求，可以變成全方位的零售環(huán)境。同樣的商品，在不同門店因?yàn)轭櫩托枨蟛煌�，備貨的情況能夠進(jìn)行相應(yīng)的定制、調(diào)整，貨架陳列方式也可以根據(jù)顧客需求做調(diào)整，做到傳說中的“千人千店”。
比如在一些門店，大部分消費(fèi)者的購物行為，跟品牌、品類或者是一些具體商品沒有什么特別大的關(guān)聯(lián)，消費(fèi)者只會(huì)選擇第三層、第四層貨架的東西。根據(jù)數(shù)據(jù)分析得知，這個(gè)門店的消費(fèi)者相當(dāng)一部分是老人，不便彎腰或下蹲去撿貨，于是，這家沃爾瑪門店不再往下面兩層貨架擺放老年人常購買的商品。
在一些靠近商業(yè)區(qū)的門店，沃爾瑪會(huì)在入口處擺放熟食以及飲料、冷凍食品，讓白領(lǐng)們能夠五分鐘內(nèi)實(shí)現(xiàn)一單購買，甚至比網(wǎng)購更快拿到東西。有的沃爾瑪門店發(fā)現(xiàn)，購買烤雞的顧客，也愿意再買一瓶可樂，按照零售商陳列的思路來說，它們應(yīng)該是在兩個(gè)完全不同的區(qū)域，然而為了節(jié)省用戶的時(shí)間，可樂和奧爾良烤雞被放在了一起。同理，奶粉、紙尿褲、玩具，如今也常常陳列在一起。
不僅如此，基于對(duì)消費(fèi)者需求更清晰的了解，可以為消費(fèi)者提供更為有效的促銷信息，并融合消費(fèi)者線下、線上兩個(gè)購物場(chǎng)景。
比如消費(fèi)者去店里面逛一圈，打開沃爾瑪小程序的找找貨功能尋找某商品，可能因?yàn)樯唐愤^于熱銷、賣斷貨了，結(jié)果沒有買到該商品，第二天一早打開手機(jī)微信時(shí)，可能會(huì)收到一個(gè)來自沃爾瑪?shù)郊倚〕绦虻耐扑停嵝堰@個(gè)商品到貨了，還發(fā)來優(yōu)惠券。通過數(shù)據(jù)洞察消費(fèi)者的消費(fèi)需求，還可以引發(fā)更多社交性互動(dòng)。比如，當(dāng)后臺(tái)看到一些購物車?yán)�，多�?shù)只有寶寶用品，沃爾瑪也會(huì)通過活動(dòng)提醒媽媽們，其實(shí)她們也應(yīng)有關(guān)愛自己的需求。這極大地促進(jìn)了面膜等護(hù)膚品的銷售。
由于人在居住位置上存在著一定的穩(wěn)定性，不同門店的消費(fèi)者的購買習(xí)慣也相對(duì)固定，不會(huì)產(chǎn)生某種“突變”，通過對(duì)消費(fèi)者的了解并回應(yīng)消費(fèi)者需求的變化也是一個(gè)基于數(shù)據(jù)留存而漸進(jìn)的過程。消費(fèi)者來的次數(shù)多了，有可能與一些社區(qū)店主處成朋友，同樣，消費(fèi)者留存的購買數(shù)據(jù)多了，后臺(tái)同樣也會(huì)知道他的喜好。
門店和數(shù)據(jù)部門的互動(dòng)是即時(shí)的，“不會(huì)有人說，我來全權(quán)決策，或者我必須要等待總部的決定，或者說我必須要聽門店的決定，是我們共同工作的一個(gè)結(jié)果，都是商量著來的，門店的店總和店員，他們更了解身邊這些常來的消費(fèi)者，我們也能夠從后臺(tái)的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，常來的消費(fèi)者更想要什么樣的服務(wù)”，馬逍表示。她所談到面對(duì)變化的決策方式也是整個(gè)沃爾瑪文化的一部分。
“在沃爾瑪內(nèi)部排在第一位的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是：能不能在線上和線下兩個(gè)平臺(tái)和渠道都吸引到消費(fèi)者積極、頻繁地到沃爾瑪購物”，沃爾瑪中國電子商務(wù)及市場(chǎng)高級(jí)副總裁陳志宇如是說。
沃爾瑪中國CEO陳文淵則表示：“回頭來看那些線上線下融合全渠道發(fā)展得成功的企業(yè)，不是那些擁有最多資金的，也不是那些有最大流量的，而是有最好的人才，把最好的技術(shù)應(yīng)用到位的企業(yè)。”
為了擁抱變化，不久前，沃爾瑪中國總部重新進(jìn)行了裝修，對(duì)于員工來說，這也是來自辦公環(huán)境的暗示。實(shí)際上，從收銀員到總部員工，全員都在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型和聯(lián)動(dòng)。對(duì)于沃爾瑪這類大象型企業(yè)來說，它轉(zhuǎn)變的速度可謂迅速，陳志宇曾透露，從最初的想法，到實(shí)現(xiàn)顧客通過云倉項(xiàng)目在線購買商品，只用了3個(gè)多月。
盡管如此，沃爾瑪中國的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也不算一次變革，無論對(duì)于沃爾瑪百貨的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓，還是沃爾瑪中國公司來說，一直都是在基于消費(fèi)者需求變化而變化著的。
最先規(guī)�；�，而不是最先發(fā)明出來
將驗(yàn)證過的科技，最先規(guī)�；皇亲钕劝l(fā)明出來，這是沃爾瑪?shù)膶?duì)待科技的態(tài)度。
在山姆·沃爾頓創(chuàng)業(yè)的20世紀(jì)60年代，沃爾瑪就購買了第一臺(tái)計(jì)算機(jī)用于日常業(yè)務(wù)，還建立了存貨管理系統(tǒng)并最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨。1973年沃爾瑪建立了電子收款系統(tǒng)（POS），1974年全面實(shí)現(xiàn)SKU單品級(jí)庫存控制。1979年，沃爾瑪總部還建成了第一個(gè)數(shù)據(jù)處理和通信中心，實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和24小時(shí)連續(xù)通信。
沃爾瑪在1983年花費(fèi)2400萬美金發(fā)射了私人商用衛(wèi)星，與大眾對(duì)山姆·沃爾頓“省錢”的印象大相徑庭。此后，沃爾瑪有了第一個(gè)全球性的零售大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)會(huì)通過衛(wèi)星來收集全球幾千家門店的數(shù)據(jù)，并且通過網(wǎng)絡(luò)將數(shù)據(jù)分享給采購和供應(yīng)商。今天，山姆·沃爾頓創(chuàng)造的大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)如今已經(jīng)成為了電商平臺(tái)的標(biāo)配。
沃爾瑪最早使用了商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制，20世紀(jì)80年代沃爾瑪最早使用了品類管理軟件，最早利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立了自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，在1990成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶，此后，它又通過Retail系統(tǒng)與供應(yīng)商共享預(yù)測(cè)方法。1988年，沃爾瑪開始使用無線掃描槍，并最早采用電子防盜系統(tǒng)EAS，商品失竊率因此降低了50%。1996年，沃爾瑪開辦了Wal-Mart.com電子商務(wù)網(wǎng)。2000年以后，沃爾瑪更是在數(shù)據(jù)的采集和利用上面全面引入新的技術(shù)。近幾年，沃爾瑪在全球電商領(lǐng)域進(jìn)行了一系列并購。
某種意義上來說，這也反應(yīng)了沃爾瑪這家公司對(duì)科技的態(tài)度。
陳志宇表示：“盡管在探索很多新的技術(shù)，但沃爾瑪并非追求第一個(gè)發(fā)明某種技術(shù)，現(xiàn)在技術(shù)傳播的速度遠(yuǎn)超過去，很難形成壁壘。所以，付出極大的成本去做一個(gè)純技術(shù)的領(lǐng)先者，對(duì)于零售業(yè)態(tài)來說，投資回報(bào)率不好。怎么樣快速地測(cè)試哪些技術(shù)更適合零售業(yè)態(tài)，最快速的規(guī)�；且粋�(gè)更好的戰(zhàn)略，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是通過一系列的方法去接觸市場(chǎng)上有哪些新的技術(shù)，思考這些新技術(shù)可以用什么樣的新方法解決現(xiàn)有的客戶問題，短期測(cè)試之后，再?zèng)Q定是否規(guī)�；�。這個(gè)是我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略。”
今年1月，沃爾瑪中國正式啟動(dòng)OMEGA 8，一個(gè)與中國初創(chuàng)企業(yè)共同快速成長(zhǎng)的創(chuàng)新平臺(tái)。依托OMEGA 8，沃爾瑪中國將與更多創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)合作，探索前沿科技在零售行業(yè)的應(yīng)用，為解決零售痛點(diǎn)提供技術(shù)解決方案，從而更好地服務(wù)顧客。
OMEGA 8是沃爾瑪中國的一個(gè)特別團(tuán)隊(duì)，與一些科技孵化器在合作，由孵化器篩選和推薦一些新的科技來解決沃爾瑪實(shí)際遇到的客戶和業(yè)務(wù)的問題，先測(cè)試，后推廣。陳志宇說：“將驗(yàn)證過的科技，最先規(guī)�；皇亲钕劝l(fā)明出來，這是沃爾瑪?shù)膶?duì)待科技的態(tài)度。”
沃爾瑪中國首席公司事務(wù)官石家齊對(duì)本刊打過一個(gè)比方，消費(fèi)者選擇某一家航空公司，而不是另一家航空公司，一定有他自己的理由，“搖控器靈敏不靈敏，電影庫里片目是什么，娛樂系統(tǒng)好用不好用，等等，這些都是花時(shí)間去設(shè)計(jì)過的，食品的陳列，什么時(shí)候送餐，多久來問要不要飲料等等，大家不會(huì)花時(shí)間去想，但它往往決定了某個(gè)經(jīng)濟(jì)艙、豪華經(jīng)濟(jì)艙，甚至公務(wù)艙的產(chǎn)品跟另外一家的產(chǎn)品的區(qū)別”。
這個(gè)區(qū)別基于航空公司對(duì)消費(fèi)者的理解，是公司內(nèi)部的一種“隱性知識(shí)”，反過來說，任何一樣技術(shù)和服務(wù)上的創(chuàng)新，作為“顯性知識(shí)”在航空業(yè)態(tài)中，都可以迅速復(fù)制，彌平差異，如果不跟進(jìn)的話，這家航空公司一定會(huì)被市場(chǎng)淘汰。
客戶端的變化驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈在變化
傳統(tǒng)的渠道商必須向數(shù)字服務(wù)商的角色去轉(zhuǎn)變。盡管提供銷售場(chǎng)所和提供需求的整合數(shù)據(jù)這兩種功能均被弱化，但仍是一個(gè)用戶界面，因?yàn)榭蛻舨豢赡苤苯尤スS。
在陳志宇看來，今天的零售業(yè)之所以成為熱點(diǎn)，從外部看，與資本和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)它的關(guān)注相關(guān)，“盡管零售的核心并沒有太大的變化，短期內(nèi)資本和技術(shù)對(duì)于線下運(yùn)營(yíng)的改造造成了這個(gè)熱點(diǎn)”。
純線上的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)遭遇瓶頸，增長(zhǎng)率下降，估值壓力變大。新的增長(zhǎng)無非來自渠道的下沉、線上轉(zhuǎn)線下以及出海。從零售業(yè)內(nèi)部看，過去企業(yè)重心在供應(yīng)鏈，門店是地產(chǎn)模式，并沒有很有效地利用門店資產(chǎn)。當(dāng)數(shù)字變成了新的生產(chǎn)資料，或者說新的資產(chǎn)的情況下，門店資產(chǎn)能夠通過運(yùn)營(yíng)得到充分的利用。場(chǎng)和人，即客戶角度的數(shù)字化，過去在這個(gè)行業(yè)應(yīng)用十分有限。這對(duì)原本線下的企業(yè)也是一個(gè)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)節(jié)點(diǎn)。
沃爾瑪?shù)拇蟊P仍是線下的零售，要在一個(gè)大的組織業(yè)態(tài)里面建立一個(gè)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，然后用這個(gè)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)去影響整個(gè)組織的行為模式，最終帶動(dòng)商業(yè)模式改革，這是沃爾瑪中國眼下的著力處。
在很多零售企業(yè)里，線上和線下的渠道存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，以至于很難利用線下的品牌效應(yīng)和獲客來源。沃爾瑪很早就統(tǒng)一了KPI，所以門店也能從線上的銷售中得到相應(yīng)的激勵(lì)，門店對(duì)獲客的執(zhí)行，也就非常堅(jiān)決。
為了滿足隨時(shí)有貨和一小時(shí)內(nèi)送到這樣的客戶需求，需要貨品離消費(fèi)者很近，這對(duì)供應(yīng)鏈?zhǔn)呛艽蟮奶魬?zhàn)。傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的供應(yīng)鏈和網(wǎng)商大倉送貨的供應(yīng)鏈都無法滿足這種需求。比如說，水果很容易壞，每次轉(zhuǎn)貨都會(huì)出現(xiàn)損耗，賣得不好的，也無法退回到大倉。傳統(tǒng)零售的供應(yīng)鏈送貨，每次起送量至少送一箱，賣不掉就壞了，送貨的頻次可能是幾天一次，而按現(xiàn)在消費(fèi)者的的需求，則一天要往門店送幾次。這對(duì)銷售預(yù)測(cè)和供應(yīng)鏈都是很大的挑戰(zhàn)。
“C端的需求在推動(dòng)B端的變化，B端的變化又在推動(dòng)供應(yīng)鏈的變化。所以我們現(xiàn)在感覺到是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都在變化”，陳志宇說，“也需要供應(yīng)商去了解到消費(fèi)者其實(shí)發(fā)生了巨大的變化。”
信息傳遞的成本以及速度變化改變了傳統(tǒng)的供需是由渠道商驅(qū)動(dòng)的模式。
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