直營業(yè)務折戟背后
與很多業(yè)務部門的大裁員不同，曾經(jīng)被寄予厚望的直營業(yè)務部門，直接停擺了。
2019年6月，OYO中國直營業(yè)務首席運營官和EGM（新興增長市場）業(yè)務總負責人徐一峰接管了鮮少對外露出的直營業(yè)務部門，開始對整個事業(yè)部進行裁撤、縮編。
陸瑞是原OYO總部直營部門（OM）的市場經(jīng)理。他提到，“徐一峰到來后，說要提高人效，砍了不少人，直營事業(yè)部的人員轉到其他崗位，不愿意的話就只能主動離職。”
據(jù)鋅財經(jīng)了解，OYO直營業(yè)務采用租賃經(jīng)營的模式，與酒店業(yè)主簽下三至五年的合同后，由OYO酒店直接派出負責人進行門店經(jīng)營和管理。
“直營相當于租下了整個酒店，所有事情都由OYO說了算，不管賺錢還是虧錢都是OYO的。”陸瑞說。
據(jù)陸瑞透露，最早直營事業(yè)部由現(xiàn)OYO酒店CDO（首席發(fā)展官）胡宇沸直接負責，自從2018年7月推出以來一直保持獨立運行、自負盈虧，鼎盛時期人數(shù)多達四五百人。
和加盟業(yè)務不同，成立之初，直營事業(yè)部就確定了以營收為目標。OYO酒店CFO（首席財務官）李維接受媒體采訪表達了對直營業(yè)務的重視。他提到，直營模式與品牌塑造緊密相關，目前OYO在國內(nèi)最主要做的是100到200元之間的經(jīng)濟性酒店，未來會有向上突破的可能。
陸瑞很看好直營業(yè)務和以營利為核心的增長模式。他認為OYO早期通過免加盟費和保證金，并以一年起簽、補貼和低傭金的模式，會一直燒錢。“算上人力、補貼、營銷，以及所有費用，OYO每月至少要虧1.5億到2億人民幣左右，加盟店收取的抽傭費，就算按6%的比例，撐死一年收入三四億，根本沒有任何利潤。”
然而很快，直營事業(yè)部成為OYO的一枚棄子。
不到一個月的時間內(nèi)，直營事業(yè)部從四百多人縮減到僅百人左右，原本拓展的100多家直營門店，也解約至40家左右。
“這些解約的門店中既有業(yè)主主動提出，也有OYO發(fā)現(xiàn)收上來的酒店與業(yè)主描述不一致，虧損較多而導致解約的情況。如果是OYO主動解約的酒店，不僅收不回押金，還會賠償一筆違約金。”陸瑞說。
動蕩之前，直營部門還在為業(yè)務增長做了嘗試，陸瑞負責的是渠道的精細化運營。
“我們分為線上OTA（攜程、美團、藝龍等）與線下渠道，其中線下渠道還分為四個渠道，針對散客，通過宣傳單等做品牌推廣；第二個是團購，如果客人來我們酒店能住五天以上，或者說五天到十五天，我會給一個優(yōu)惠，或者禮品；三是團客的渠道，讓銷售人員或店長去聯(lián)系當?shù)氐穆眯猩纾屗麄兏覀兒炓恍┛蚣軈f(xié)議或者是長期協(xié)議，四是一些協(xié)議客戶，長期出差的客戶簽訂包年協(xié)議等。”
陸瑞說，他們將原本月虧上千萬的直營業(yè)務，硬生生做到了每月只虧損幾萬，但是很多努力隨著部門裁撤，也沒有繼續(xù)下去。
陸瑞分析，直營業(yè)務發(fā)展艱難，其中主要原因是與其他部門存在著利益沖突。
“最早公司的重心在開城端，一心只想著把酒店、客房等數(shù)據(jù)沖上去。”陸瑞說。“開城BD根本不用考慮后續(xù)運營，他們的KPI只有客房數(shù)。”
由于最早就定下以營利為目標，直營部門的要求要遠高于加盟商家，但到了BD手中，都籠統(tǒng)變成了房間數(shù)。
“我們制定了一些直營酒店的簽約標準，明確告訴BD有些店接不了。”陸瑞說，“但他們?yōu)榱送瓿蒏PI，根本不管運營提出的意見，直接跨級上報，進行特批。”
這其中包括一些硬件設施差，甚至明知道虧損的小旅館，盈利空間很小。
陸瑞稱，公司供給增長部門管理OYO官方訂房APP，這個部門的KPI是拉新，要通過一切手段獲取用戶，這和直營部的營收指標截然不同。
“我們不可能幫他們拉新，他們也不可能幫我們做營收，目標會產(chǎn)生沖突。”陸瑞表示只能按照自己的指標，做該做的事情。
另一方面，陸瑞認為，對于直營的發(fā)展，公司并沒有形成一套完善的體系，目標也并不清晰。
“下屬直營店的店長，原本沒有營收指標，店長只需要做好每家店的服務即可。后來經(jīng)過調(diào)整，店長才需要想辦法讓酒店盈利，否則將會直接解約。”陸瑞提到，他曾向上級提出統(tǒng)計酒店復購率的要求，但技術人員表示統(tǒng)計復購率很難，暫時不支持開發(fā)，開發(fā)時間要往后排。
“抓不起來復購率，永遠不知道酒店留存情況，利潤怎么可能提上去。”陸瑞說。
多重因素作用下，直營業(yè)務并沒有達成最初制定的盈利目標，本應作為拳頭產(chǎn)品，提高OYO酒店存在感的直營業(yè)務不得不停滯。
管理失控：只有30%人在做事
“公司雖然沒做大，但是大公司病已經(jīng)有了。”陸瑞評價。
陸瑞在2018年中旬加入OYO，這正是OYO全面擴張的時期，和他差不多同一個月的進入公司的超過1000人。
“獵頭挖過來的人參差不齊，好多管理層也是。跟他一聊之后，明顯能感覺到，這個人其實就沒多少能力，但是還在那，做事真的少。”陸瑞提到，“整個OYO可能干實事的人不超過30%。”
前不久，據(jù)36氪報道，僅入職半年的OYO酒店對外事務總裁付小明已經(jīng)離職。報道中提到此次離任由付小明主動提出，與派系斗爭有關。
在脈脈上，有OYO酒店的員工指出，在入職之后發(fā)現(xiàn)OYO內(nèi)部存在“阿里系、神州租車系、摩拜系、ofo系、滴滴系等……各占山頭，派系林立。”
據(jù)悉，很多團隊被集體挖到OYO，進入后也就自動形成了派系。第一代BD葉楓也對鋅財經(jīng)透露，他加入時OYO不過600多人，但是其中有約200人來自餓了么。
截至2018年底，OYO酒店中國公司員工總數(shù)已超6000人。據(jù)鋅財經(jīng)了解到，派系斗爭蔓延到了OYO各處。“OYO內(nèi)部存在嚴重的爭權奪利現(xiàn)象，這也是我主動離職的一個原因。”何章說。
何章向鋅財經(jīng)透露，曾有其他部門主管領導，為了排擠他的領導，處處給他“穿小鞋”，導致很多工作無法進行。
“（以上部門領導）他直接明說不是針對我，而是要搞我老大。”何章說，“我沒有得罪誰，但因為派系斗爭，常常受到牽連。”
對此，陸瑞也感到特別心累。他表示，在任職期間，基本上兩三個月就會更換總監(jiān)，離職時已經(jīng)經(jīng)歷了三個總監(jiān)，而每次換一個領導，底下的員工就要換一茬，重要崗位的人都會換上新任領導的親信。
陸瑞認為，OYO內(nèi)部斗爭嚴重，導致真正有能力的人得不到提拔，沒能力的人卻混得風生水起。
與此同時，每次更換的領導，不全是酒店行業(yè)出身，所以陸瑞需要給每個新領導重新講述制定的方案，以及可能帶來的效果，“有時候講了半天，領導直接說不做了，很難受”。
龔亮認為，造成OYO在各個地方地方體系混亂原因，也與管理模式相關。
龔亮向鋅財經(jīng)解釋，今年2月運營端分為OP（酒店運營經(jīng)理）和CP（酒店商業(yè)伙伴），OP負責酒店運營、培訓、OTA等工作，CP負責營收、定價、收傭等工作。
“原本劃分得挺好的，大家各司其職，但落實到下面就全變了。”龔亮說，“CP常坐辦公室，天天對數(shù)據(jù)，根本不跑酒店，所有運營工作都壓到了OP身上。”
龔亮直言，只要和城市經(jīng)理關系好，就能被安排到CP崗位，天天坐辦公室。
“作為OP的運營經(jīng)理，不僅要填BD挖的坑，還要面對CP運營經(jīng)理、區(qū)域運營負責人，甚至整個大區(qū)總經(jīng)理的指責。”龔亮感嘆，復雜的環(huán)境，一度讓他的工作舉步維艱。
2018年9月，印度團隊也來“橫插一道”。
“當時來自印度總部的定價組發(fā)現(xiàn)降價后，客房入住率立馬提升了一大截，也開始要求中國以降價換取入住率。”陸瑞說。
而在很多一線員工看來，這個策略不適合中國大多數(shù)城市的情況。由于OYO專注在國內(nèi)三四線城市，處于下沉市場的酒店，大多不通過線上渠道獲客，而是直接通過線下直接獲客。
“實際情況是，很多三四線城市酒店人流量也很穩(wěn)定，一般會在晚上大量獲客，許多住客是主動上門，所以降價也很難短時間內(nèi)讓入住率大幅提升。”陸瑞分析OYO指導酒店價格降低后，入住率不變的話，業(yè)主營收就減少了。
在陸瑞看來，印度總部并不完全信任中國團隊，也不會直接放手，“他們對國內(nèi)的情況并不了解，但又還是要管一下”。
各方持續(xù)角力，導致了OYO從上到下的運營戰(zhàn)略規(guī)則一直在變化中。對于執(zhí)行者難度重重。
“公司原本有一個項目管理部門（PMO），專門梳理公司流程框架，但是由于內(nèi)部流程變化太快，今天定了這個，明天就改成那個，一直在改，所以后來把PMO部門直接取消了。”陸瑞透露。
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