但中國(guó)后來(lái)居上，取代日本成為星巴克的亞洲擔(dān)當(dāng)。因此，星巴克通過(guò)收購(gòu)股權(quán)，將中國(guó)的加盟店升級(jí)為自營(yíng)店。然而，這其實(shí)跟星巴克全球自營(yíng)店與特許加盟店1:1的戰(zhàn)略并不符合�？紤]到自營(yíng)店是重運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)人力成本很敏感，此前，中國(guó)還有低人力成本優(yōu)勢(shì)，所以自營(yíng)店賺錢。但當(dāng)情況變得不樂(lè)觀后，因此星巴克就必須進(jìn)行調(diào)整。“專星送”、“啡快”等服務(wù)的推出，都是星巴克希望通過(guò)數(shù)字創(chuàng)新止住自營(yíng)店日益增長(zhǎng)的疲態(tài)。按照預(yù)想，星巴克希望在2022財(cái)年末在中國(guó)大陸的門店數(shù)將達(dá)6000家，覆蓋240座城市。
攪局者：不按套路出牌的死磕
問(wèn)題是面對(duì)不惜一切代價(jià)搶灘登陸的瑞幸來(lái)說(shuō)，星巴克的這個(gè)計(jì)劃可能會(huì)受到威脅。5月，瑞幸上市IPO共募集資金6.95億美元，市值達(dá)42.5億美元。目標(biāo)就是今年年底開(kāi)設(shè)4500家門店，超越星巴克，成為中國(guó)最大的咖啡連鎖品牌，2021年底前建成門店1萬(wàn)家。那么，瑞幸的底氣何來(lái)？
中國(guó)市場(chǎng)半路殺出的瑞幸咖啡，不按常理出牌的發(fā)展模式，把假想敵星巴克逼上“梁山”
據(jù)Frost&Sullivan調(diào)查報(bào)告顯示：
有85％的消費(fèi)者認(rèn)為瑞幸咖啡的口味和競(jìng)爭(zhēng)品牌相同甚至更好，而86.1%的消費(fèi)者在首次購(gòu)買了現(xiàn)磨咖啡后提高了消費(fèi)頻次。顯然，一方面在咖啡的品質(zhì)方面，瑞幸對(duì)星巴克發(fā)起了挑戰(zhàn)，性價(jià)比優(yōu)勢(shì)明顯。
同時(shí)，深諳O2O模式的瑞幸，在營(yíng)銷方面比起傳統(tǒng)的星巴克，更符合年輕用戶的消費(fèi)習(xí)慣。而且，瑞幸還在擴(kuò)充品類滿足用戶多元化需求，首先便是茶飲。7月8日，瑞幸宣布，在全國(guó)將陸續(xù)上線10余款小鹿茶產(chǎn)品，這些產(chǎn)品中將包括芝士茶、手搖茶、牛乳茶等4個(gè)品類，品牌主打“年輕人的活力下午茶”。
過(guò)去茶飲店只是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)窗口店面作坊運(yùn)營(yíng)。得益于消費(fèi)升級(jí)，2006年創(chuàng)立的快樂(lè)檸檬、2007年創(chuàng)立的COCO都可，開(kāi)始強(qiáng)化茶飲品牌意識(shí)，著力于產(chǎn)品創(chuàng)新。而到了2015年，新一批年輕消費(fèi)者，推動(dòng)了差異化、個(gè)性化的茶飲品牌成為網(wǎng)紅，茶飲行業(yè)也打破了過(guò)去一直保持80%左右的毛利率，推出了50%-60%毛利的新式茶飲，伴隨著“排隊(duì)、限購(gòu)、黃牛加價(jià)代購(gòu)”等炒作風(fēng)潮，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。
其中，自詡奶蓋茶鼻祖的喜茶，因?yàn)槠渚W(wǎng)紅屬性，已經(jīng)獲得了資本的青睞。去年4月，喜茶B輪融資4億元，門店開(kāi)始迅速擴(kuò)張。截至2018年年底，喜茶全國(guó)門店總數(shù)為163家，主要位于一線和新一線城市，2019年預(yù)計(jì)翻一番，至少達(dá)到300家。但也就在這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，喜茶頻頻爆出衛(wèi)生問(wèn)題和惡俗營(yíng)銷，導(dǎo)致其品牌遭受巨大打擊。側(cè)面反映出，茶飲市場(chǎng)企業(yè)在其內(nèi)部管理機(jī)制、員工素質(zhì)等方面的問(wèn)題。
綜合正反兩方面因素，瑞幸入局還是擁有一定優(yōu)勢(shì)的。過(guò)去20個(gè)月，瑞幸完成了增加網(wǎng)點(diǎn)布局、提高客戶復(fù)購(gòu)率、強(qiáng)化品牌知名度。從咖啡到茶飲，一步之遙，如果瑞幸可以合理解決品控、供應(yīng)鏈、衛(wèi)生環(huán)保等問(wèn)題，極有可能掀起新式茶飲市場(chǎng)的重新洗牌。
星巴克之變：一場(chǎng)品牌探索的風(fēng)口與挑戰(zhàn)
無(wú)論是瑞幸還是喜茶，之所以能夠迅速風(fēng)靡全國(guó)，主要是緊緊抓住了消費(fèi)升級(jí)背景下年輕用戶的偏好趨勢(shì)。從喜茶的店面體驗(yàn)來(lái)看，從選址裝飾到目標(biāo)人群，再到飲品品質(zhì)，都有意識(shí)模仿星巴克，但是它也在今年4月開(kāi)通了茶飲外送的業(yè)務(wù)線。而瑞幸更不用說(shuō)，以“自提+外賣”的模式狂飆突進(jìn)，逼得假想敵星巴克不得不應(yīng)戰(zhàn)。
說(shuō)到底，在比較競(jìng)爭(zhēng)的前提下，“網(wǎng)紅體質(zhì)”終會(huì)消散，但背后透露出的新消費(fèi)模式與傳播營(yíng)銷策略值得關(guān)注。
首先，年輕群體的加入，強(qiáng)化了健康、顏值、品質(zhì)的商品，凸顯了個(gè)性化與差異化，而價(jià)格敏感度在下降。其次，商家借助淘寶帶貨公眾號(hào)推薦小紅書種草抖音網(wǎng)紅同款等社交媒體催生了新的消費(fèi)沖動(dòng)。
最后，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，結(jié)合餓了么等第三方平臺(tái)，搭建并完善了O2O閉環(huán)，使得消費(fèi)場(chǎng)景進(jìn)一步裂變分層。這方面星巴克已經(jīng)意識(shí)到并且有所行動(dòng)。但是對(duì)于前面兩項(xiàng)，可能還需要星巴克繼續(xù)探索品牌年輕化之路。畢竟，對(duì)于非剛需的飲品來(lái)說(shuō)，隨著食材升級(jí)和原料成本上漲，如何在創(chuàng)新口感與成本控制間找到平衡已經(jīng)很難。
下一步，還需要通過(guò)構(gòu)筑美好生活向往的消費(fèi)文化，不斷提升用戶黏性更是對(duì)每個(gè)入局者的挑戰(zhàn)。
考慮到店面租金、人力成本、市場(chǎng)下沉、用戶分層等因素，招商證券預(yù)計(jì)，到2021年，中國(guó)綜合飲品銷售額有望達(dá)到779億元。以未來(lái)綜合飲品店的銷售量為依據(jù)推算，新式茶飲的潛在市場(chǎng)規(guī)模在400億-500億元。換句話說(shuō)，這個(gè)市場(chǎng)足夠大，既考驗(yàn)創(chuàng)新性打法，也衡量可持續(xù)性戰(zhàn)略。
而在這方面，星巴克之變，剛剛是個(gè)開(kāi)始。
�。▉�(lái)源：鋅刻度 作者麥柯）
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