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蘇寧是撿了便宜還是背了包袱？
《中外管理》：華潤萬家收購樂購已經(jīng)有前車之鑒：樂購多家虧損的門店已經(jīng)成為華潤萬家的“包袱”。那么蘇寧收購家樂福是不是也有步此后塵的可能？
龔胤全：蘇寧與家樂福的整合，就好比日本的7-11跟伊藤洋華堂的整合。（注：伊藤洋華堂與7-11都隸屬Seven&i控股公司，是日本最大，世界第五大的零售企業(yè)。1991年，日本伊藤洋華堂集團收購美國7-11便利店70%股權(quán)，并成為日本7-11便利店公司的控股股東。）但是伊藤洋華堂基本上是虧損的，或者是略微盈利。7-11和伊藤洋華堂很難形成合力。但是即便如此，7-11和伊藤洋華堂的合力仍然要比蘇寧與家樂福要好。
因為7-11和伊藤洋華堂有大量的原創(chuàng)商品開發(fā)。7-11和伊藤洋華堂不只是渠道品牌，而是已經(jīng)變成商品品牌。但是蘇寧和家樂福是沒有商品品牌的，仍然只是一個渠道。蘇寧小店和家樂福都沒有原創(chuàng)的自有品牌，都是采購自第三方，所以它們是供應(yīng)商的銷售代理，不是顧客的購買代理。
就算有線上線下全渠道，有云計算，但是所賣的商品都是同質(zhì)化的，而同質(zhì)化的商品很容易陷入價格戰(zhàn)。7-11和伊藤洋華堂既有線上線下全渠道，同時又有原創(chuàng)的商品開發(fā)，所以它們是具有差異化競爭優(yōu)勢的。即便這樣，7-11和伊藤洋華堂的協(xié)同效率也是很低的。何況蘇寧和家樂福二者都是相當于收進場費的中介平臺模式，并不是具有原創(chuàng)商品的制造型零售業(yè)。所以，我覺得蘇寧跟家樂福的這種協(xié)同是很難的。它們做全渠道最大的弱勢就是沒有好的商品。
張智強：我不看好蘇寧這家零售企業(yè)過去幾年的一系列動作。比如：蘇寧小店，聽起來開店速度非常的快，跟大躍進似的，但是去年開的那么多店，選址失敗的其實非常多。沒有哪一個零售企業(yè)能夠像蘇寧對一個新業(yè)態(tài)做得這么激進。蘇寧給人的感覺可能是一個更重視股市，不太重視消費者和零售經(jīng)營者的一個企業(yè)，所以此次收購讓人有些看不懂。
中國零售企業(yè)收購?fù)赓Y零售企業(yè)，如何能夠有效地“收購”它們的能力，是非常重要的。比如：家樂福的商品經(jīng)營能力、品類管理的能力、供應(yīng)商管理能力、信息技術(shù)能力。這些能不能有效地被蘇寧抓手里面，是個問題。
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歐美的零售管理太粗放
《中外管理》：對于“零售教主”家樂福的撤退，本土零售業(yè)應(yīng)該進行哪些思考？當前中國零售業(yè)的管理具有哪些弊��？
張智強：中國零售企業(yè)在“經(jīng)營技術(shù)”上——在如何針對消費者去經(jīng)營商品和選擇商品上，能力還非常弱�，F(xiàn)階段絕大多數(shù)中國零售企業(yè)對品類管理的認識約等于零。品類管理這件事，全世界零售企業(yè)做了快30年了，唯獨我們中國還幾乎是空白。以消費者為中心這件事，全世界的零售企業(yè)都比較重視，但是在我們中國，還只是一句停留在文字上的口號。
龔胤全：家樂福、沃爾瑪這些歐美零售業(yè)其實做得都很粗放，都只是聚焦在賣場、陳列等方面，在商品本身上和日本零售企業(yè)還差得很遠。真正的零售業(yè)管理要看日本，日本7-11源自1974年加盟美國7-11，之后完全沒有去照搬美國的手冊，因為美國零售業(yè)的7-11做得太粗放了，在日本根本行不通。
其實家樂福、沃爾瑪所帶來的只是教中國本土零售業(yè)怎么樣去壓榨供應(yīng)商，并沒有真正從零售商品研發(fā)的邏輯去教本土零售業(yè)怎樣去站在顧客的立場思考，怎樣給顧客開發(fā)高性價比的商品。
現(xiàn)在本土超市大賣場，比如：永輝，其實已經(jīng)開始在商品上和供應(yīng)鏈上下工夫了，而不再只是局限于陳列、品類管理、賣場環(huán)境衛(wèi)生上。
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