上述邏輯成立的關鍵，在于7-11的自有品牌（Private Brand，PB）商品開發(fā)。
7-11總部每年開發(fā)近5000SKU，供旗下門店選擇。實施自有品牌商品開發(fā)，意味著7-11可以控制價格和消費者體驗，同時，也能第一時間滿足消費者的需求。
這種做法，使得7-11的綜合毛利率高達32%，而國內(nèi)百貨商超最高毛利率在17%~20%。
三、快反也要端到端
柔性快反商品供應鏈體系體現(xiàn)的，是全鏈環(huán)節(jié)一體化的緊密協(xié)同過程，將商品企劃、設計、采購、生產(chǎn)、分銷、零售等環(huán)節(jié)緊密結合，以月/周為單位做PDCA循環(huán)（即計劃-plan、執(zhí)行-do、檢查-check、處理-Act）。
第一起點是基于快反的商品企劃（Merchandising，MD）。通過借鑒精益零售，以一年52周為單位，把時間進行細化與切割，觀察并應對消費者生活方式的變化。
比如，零售門店為顧客提供服務，實際上是在經(jīng)營消費者生活方式——顧客早上7點起床，晚上10點睡覺，一天經(jīng)過哪些場景，有哪些需求，企業(yè)會怎樣組織商品滿足顧客需求？
通過52周觀察消費者，最終由下列3點決定商品的企劃：1.商品何時引入；2.銷售頂峰周在哪里；3.什么時候截止銷售。
比如，以服裝的原材料規(guī)劃為例。一件工序繁瑣的衣服，生產(chǎn)時間一般20多分鐘完成，貨品交期時間卻達兩到三個月，原因就在于等待面料到貨。所以，衣服的面料必須提前規(guī)劃。
關于單款面料、多款產(chǎn)出的做法，不得不提西貝莜面村。西貝莜面村的主材料不超過20種，相對集中的原材料有牛肉、羊肉、蔥、姜。
它的做法是，主推食材必須一料多款，比如內(nèi)蒙古的土豆，必須至少做出5個菜式，一種羊肉也要做5~10個菜式，這屬于模組化研發(fā)。
因為食材（相當于服裝業(yè)的面料）集中，購買速度加快，供應商更集中，采購更深度，價格自然更低——當中存在一系列的連鎖反應。
智能制造是企業(yè)未來的核心競爭能力。如果，企業(yè)一條生產(chǎn)線同時生產(chǎn)5個品種的效率，跟生產(chǎn)1個品種的一樣，同時，還能夠動態(tài)地平衡產(chǎn)能，這將是企業(yè)未來的核心競爭力。
比如，杭州一家旗袍企業(yè)，能夠做到5個款式同時生產(chǎn)，最小批量15件，最大批量50件——這意味著，這些貨品在銀泰百貨出售時不再需要準備庫存，賣多少則生產(chǎn)多少，企業(yè)周轉效率非常高。對未來零售而言，這是新制造與新零售緊密融合的例子。
對于分銷體系，我們總結了優(yōu)秀企業(yè)的做法——實施“自來水系統(tǒng)”，即門店、區(qū)域倉、總倉、工廠聯(lián)動。
去年，奧克斯決定實施分銷體系，堅決放棄經(jīng)銷商，由總部直接對接門店�；诿總�SKU進行動態(tài)管理，供給端根據(jù)銷售端實際情況進行補貨，以補貨代替訂貨，提高門店的資金周轉效率。
這對原來的線下經(jīng)銷體系無疑是大沖擊，但我認為這是未來的趨勢。
四、為什么柔性快反會失敗
我最新的調(diào)研顯示，公司推行柔性快反最大的障礙在于企業(yè)體制。
由于很多企業(yè)不做零售只做批發(fā)，所以，貨品數(shù)據(jù)其實掌握在經(jīng)銷商手中。因為擔心數(shù)據(jù)被品牌方掌握，因而經(jīng)銷商大多會拒絕使用品牌方推出的供應鏈系統(tǒng)。
去年，洋河股份的總監(jiān)跟我們交流，他們的經(jīng)銷商不愿意使用總部的系統(tǒng)，我勸說洋河可以轉變思路——由洋河股份對經(jīng)銷商進行返點，不以經(jīng)銷商訂多少貨為準，而是以終端的最終銷售量為準，這樣經(jīng)銷商就會愿意使用洋河的系統(tǒng)。這是一種系統(tǒng)思考方式。
第二個障礙，企業(yè)內(nèi)部是割裂的。
我們原以為，在商品企劃體系下，各部門是互相協(xié)作打通的。但是，企業(yè)的商品部、研發(fā)設計部、供應鏈部、銷售部往往KPI不一樣，互相有自己的主張，無法統(tǒng)一。
另外，品牌之間也是割裂的，無法共享設計、工藝、原材料資源。
第三個障礙，供應商配合度低。其中有諸多因素。原因之一，是由于過去，企業(yè)并沒有把供應商視為戰(zhàn)略合作伙伴，或是幫企業(yè)賺錢的對象，而是被看成是成本單位。
我們認為供應鏈的最終趨勢是可視化、可感知、可調(diào)節(jié)的。現(xiàn)代企業(yè)還做不到全流程可視化。但是，零售端、分銷體系、采購環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)是可以進行分析的。
這樣，全鏈路都可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)化，能夠及時捕捉供應鏈中出現(xiàn)的問題。
人工智能和大數(shù)據(jù)在供應鏈中會發(fā)揮重要作用，某些企業(yè)已經(jīng)在應用。
比如，阿里的天貓超市。前段時間，我與同事聊天，他們要對冬菜進行調(diào)價，一天就能讓這個業(yè)務部門多賺20萬~30萬元。另外，根據(jù)供需情況、產(chǎn)品生命周期、滯銷與缺貨情況來做動態(tài)營銷。天貓超市有8萬個SKU，每周靠算法驅動以及智能補貨。
我們曾說新零售離不開新制造、新金融、新技術以及大數(shù)據(jù)。所以，我認為新零售會推動所有企業(yè)轉變商業(yè)模式，這不僅僅是渠道的變化，更是整個商業(yè)模式的變化。
來源: 新零售商業(yè)評論-李健華
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