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搭建賽場，獨創(chuàng)“裁判制”管理店鋪
西貝和海底撈無疑是中國最出名的兩家餐企。
有一次賈國龍和海底撈創(chuàng)始人張勇聊到管理，他說：“你這個東西（組織力），我看明白，但我做不到。你這套我學不來，我得搞我那一套，你是踢足球的，我就打排球，另辟一個新的‘體育項目’。”
在西貝快速發(fā)展的階段，賈國龍正面對著嚴峻的組織管理問題：陳舊管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)公司的快速發(fā)展，西貝急需新的組織管理方法。
把裁判制引入店鋪管理
一場運動比賽給了賈國龍靈感：“體育競賽這種方式很公道，為什么運動員在場上永遠那么熱情？第一他是在比賽，第二裁判約束他不能犯規(guī)。”
結(jié)果，賈國龍就把體育賽場的“裁判員制度”引入到了西貝。
2015年底，西貝開始了“裁判制”的試點�？偛肯蚋鱾�門店派出“裁判”，以巡視的方式對所轄門店進行考核。
為了防止“裁判”與門店之間存在利益瓜葛，保證結(jié)果的公平、公正，“裁判員”完全超然于門店，吃、住、行等一切費用都由總部承擔。
“裁判”本身也會受到嚴格的約束，一旦發(fā)現(xiàn)有人作假，立刻就會被整個公司除名，力保判決結(jié)果的真實。
西貝現(xiàn)在200家店，每個季度都會選取100名人員，從廚師長到檔口組長再到高級師傅，把他們訓練成裁判。
而這些來自門店的裁判是專職的，騰出來只做這件事，而不去做炒菜，也不去做培訓。
而且這些裁判是不通知式到其他區(qū)域進行互查的，比如北京的廚師會安排一個季度到上海，上海到深圳，深圳到廣州，以此進行互查。
“裁判”評判出了結(jié)果，西貝又是怎么實行獎懲機制的呢？
賈國龍說：
主要是開新店的牌照，一個A+等于兩個A，四個A就能換一張開店牌照。
一個新店按六四分成，等于開店40%的利益是他們的，所以他們就積極地掙牌照來開店。
越好的店，換的牌照越多；管得不好，那你就永遠換不到牌照，就開不了店。
通過“裁判制”，西貝的店長們得到了很大的激勵，積極為公司開疆擴土，同時店長們也會受到“裁判”的監(jiān)督，避免弄虛作假，可以說是制度設(shè)計讓西貝的發(fā)展勢如破竹。
搭建賽場，門店之間進行PK
2016年年初西貝搭建了賽場，每個季度都會對每家門店進行PK排名，有實踐也有理論考試。
公布排名的同時，把最大的問題點羅列出來，解決方案告訴大家，然后再到門店針對性地進行培訓。
前10%做得好的門店管理者以及每位員工，西貝再拿出月薪50%作為獎勵；前50%的門店獎勵25%，最后排名10%的扣工資。
每個季度500到600名的參會人員，最后10%的也就是15到20個門店的店長會上臺述職這一季度為什么做得差，到底差在哪里？
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“紅冰箱工作法”管菜品
產(chǎn)品是一個公司的核心競爭力，只有不斷開發(fā)好產(chǎn)品，才能真正促成企業(yè)的大發(fā)展。
西貝深諳此道，推出了很多獨具特色的工作方法，其中以“紅冰箱工作法”最具代表性。
愛因斯坦曾說過：“提出一個問題比解決一個問題更重要。”
解決問題也許只要一個實驗，而提出一個問題卻是整個思維方式的轉(zhuǎn)變。
實際的餐飲工作中也是這樣，只要問題被發(fā)現(xiàn)了，總有辦法解決，這只是時間問題，而那些沒有被發(fā)現(xiàn)的潛在的危機卻有可能是致命的。
利用“紅冰箱”，發(fā)現(xiàn)問題
為了發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，西貝發(fā)明了“紅冰箱工作法”，每家門店都有一臺紅冰箱，上面寫著“消滅不良品，道道都好吃”。
它被放在十分顯眼的位置上，冰箱里存放著被客戶投訴退菜或自檢發(fā)現(xiàn)的不合格食材或菜品。
西貝有一個考核標準，退菜率必須要在1%以內(nèi)，100道菜只能退1道。
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